Por qué hay que enseñar a los niños a programar (entre otras cosas)

Creo que hay pocas experiencias más frustrantes que soportar que te enseñen cuando eres niño. Para empezar, quiero diferenciar claramente la enseñanza del aprendizaje pues cuando hablamos de la educación normalmente nos referimos a la enseñanaza, la cual, hoy en día, más parece que dificulta el aprendizaje antes que facilitarlo.

Opino que la raíz del problema consiste en destilar una seríe de conocimientos y luego darle a los niños su ración de teoría y procedimientos sin ninguna explicación de cómo fueron descubiertos ni de cual es su propósito. Hasta que, perdidos entre tantos ejercicios, operan sin conocer los fundamentos.

Voy a enumerar algunas de las cosas que un programador sabe (sin darse cuenta de ellas). Estos son los fundamentos que un niño debería aprender de la programación (y que probablemente no le enseñen en el curso de informática del colegio).

Sobre la gestión de la complejidad

• Un programador sabe que nunca debe ponerse a hacer ninguna cosa sin una especificación de requisitos y un diseño. A priori, cada acción debe de servir para un propósito mayor definido con anterioridad.

• [Un programador sabe que] la única forma de resolver un problema grande y complejo es dividirlo en partes que se puedan resolver independientemente (divide y vencerás).

• Un sistema grande y complejo que no ha evolucionado a partir de otro más pequeño y simple, no funciona y, además, es imposible arreglarlo para que funcione.

• En cualquier proceso de intercambio de información, los datos deben estar siempre en la forma en que le conviene al receptor y no en la forma en que conviene al emisor.

• Todo está conectado con todo, la pantalla muestra sólo una ínfima porción del código. La tarea en curso son las cien líneas de código que se ven; pero hay otras cien mil líneas con interacciones con ellas y que no se ven.

• La complejidad del sistema de control es proporcional, y del mismo orden de magnitud, que el sistema controlado.

• Si has escrito más de 100 líneas de código y no sabes muy bien hacia dónde te diriges entonces es el momento de refactorizar el código y reconsiderar las estrategia de resolución del problema que estás aplicando.

• La complejidad se puede re-expresar u ocultar pero no se puede reducir. Lo único que se puede inventar son formas más fáciles de lidiar con la misma complejidad, no con menos complejidad.

• El mundo se describe con objetos, funciones y algoritmos. Los algoritmos explican cómo las funciones toman un objeto como entrada y producen otro como salida.

• Los objetos pueden tener un estado interno, aunque, en general, cuantas menos mutaciones pueda sufrir dicho estado mejor. Idealmente todos los objetos deberían ser inmutables (el estado interno de un objeto no puede ser modificado una vez establecido). Esta es la forma más segura de evitar que dos procesos concurrentes modifiquen simultáneamente el estado del mismo objeto dejándolo inconsistente.

Sobre la detección y corrección de errores

• Después de diseñar y escribir un programa hay que depurarlo. Se tarda más tiempo en depurar el programa que en escribirlo, durante la depuración es cuando se produce el verdadero aprendizaje acerca del problema que está siendo resuelto.

• Si se carece de una herramienta de depuración que te permita saber lo que está pasando dentro del sistema cuando no funciona correctamente entonces nunca conseguirás que funcione bien.

• El coste de corregir un error aumenta exponencialmente con cada etapa en la que la construcción del sistema avanza sin que sea detectado.

• La correción de errores siempre es prioritaria sobre la introducción de nuevas funcionalidades.

• Las funcionalidades de alto nivel sólo pueden implementarse sobre librerías base extraordinariamente sólidas y bien testeadas.

• Cualquier error, incluso el más aparentemente pequeño e inocente, puede hacer fallar todo el sistema.

• Cualquier protocolo de comunicación digno de tal nombre incluye siempre un mecanismo de detección y autocorrección de errores.

• Independientemente de la cantidad de control de errores que se realice, el sistema siempre encontrará una manera de irse a la porra de forma totalmente inesperada.

Sobre la sostenibilidad

• La mantenibilidad de un programa depende de su complejidad ciclomática (en el mundo offline el equivalente es que la mantenibilidad de un sistema depende de su carga burocrática).

• No basta con escribir código que funcione, además debe de estar escrito para que otra gente lo entienda (más sobre esto en porqué la mitad de la población no se entiende con la otra mitad).

• No existe el “código autodocumentado”. El código más legigle explica (en el mejor de los casos) lo que hace y cómo lo hace, pero no explica por qué lo hace de esa manera ni qué problemas surgen al hacerlo de otra manera.

• Las partes deben conectarse entre ellas sólo mediante interfaces bien definidos. Los detalles internos de cada parte deben estar encapsulados y ocultos a las otras partes.

Sobre el rendimiento

• El tiempo de ejecución depende de la clase de complejidad, no del tiempo individual que tomen cada una de las operaciones, el cual casi siempre puede reducirse introduciendo mejoras técnicas.

• La geometría del dispositivo físico utilizado es crucial para la elección del algoritmo óptimo (en el mundo offline esto quiere decir que la geografía y la orografía son muy relevantes para la toma de decisiones).

• El pico de carga que deberá soportar el sistema es 100 veces mayor del máximo previsto.

• Existe un número optimo de tareas que un sistema puede realizar simultáneamente. Si el sistema opera en modo monotarea entonces demasiados recursos estarán ociosos la mayor parte del tiempo. Pero si hace demasiadas cosas a la vez entonces pasará más tiempo cambiando de contexto que haciendo nada útil realmente.

• La solución más simple es en el 90% de los casos la que funciona mejor.

• Cada vez que añades una funcionalidad añades también un puñado de errores. Los mejores sistemas no son aquellos que hacen muchas cosas mal, sino los que hacen unas pocas cosas extraordinariamente bien.

• La estructura de un sistema es isomorfa a la estructura del equipo que lo creó.

• Las personas de mayor valor intelectual no deben realizar tareas de mantenimiento (véase garbage collectors).

• Ningún programador profesional trabaja sin un sistema de control de versiones que le permita deshacer fácilmente los últimos cambios.

• Los sprints con objetivos a corto plazo cada dos semanas que se van sumando producen a la postre mejores resultados que las planificaciones trimestrales.

Sobre la fiabilidad

• El sistema sólo es tan fiable como lo sea su parte más débil.

• Los sistemas auténticamente fiables son altamente redundantes y carecen de un Talón de Aquiles (single point of failure) que pueda hacer caer todo el sistema.

• Para cualquier información existe siempre una copia de respaldo (política de contención de daños para el peor suceso imaginable) además, se conoce el tiempo que llevará la restauración en caso de desastre.

• La probabilidad de encontrar nuevos fallos es directamente proporcional a la cantidad de fallos encontrados recientemente.

• La ejecución parcial es malísima. Las transacciones deben bien ejecutarse, bien no ejecutarse; pero no deben ejecutarse a medias (en el mundo offline el equivalente es que los contratos no deben cumplirse a medias).

Post relacionado: Cómo Internet modifica nuestras capacidades intelectuales y sociales.

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Decálogo sobre la Verdad

1. La verdad no puede ser dada, ha de ser descubierta.
2. La posesión de cosas materiales dificulta el descubrimiento de la verdad.
3. La verdad no puede superar a los prejuicios, ni siquiera tras una cantidad abrumadora de pruebas.
4. La gente cree buscando casos que refuercen una afirmación, no buscando contraejemplos para refutarla.
5. Como corolario de lo anterior, se puede mentir ocultando sólo el 1% de la información relevante.
6. La verdad tiene un valor relativo en función del bien o mal que puede causar.
7. La verdad tiene un precio demasiado alto como para que la mayoría de la gente esté dispuesta a pagar por ella.
8. Cuanto más te pide una persona que le digas la verdad menos deberías hacerlo.
9. No existe la verdad absoluta, ni siquiera la muerte y los impuestos. Para los segundos se inventaron los paraísos fiscales, otros creen que Elvis sigue vivo.
10. La verdad cambia con el tiempo, la auténtica verdad sólo brilla al final, cuando se ha ido todo el mundo.

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Síndrome de Estocolmo Digital

Voy a contar algo que todo el mundo sabe pero de lo que pocos se han dado cuenta: la informática la inventó un sádico, y es para usuarios masoquistas.

Este no es un post serio. Es para pasar el rato mientras me tomo un café. No vaya nadie a sentirse ofendido por tanta hipérbole, topicazos y despropósitos vertidos a continuación.

Entre los catorce y los dieciseis años un adolescente se da cuenta de que no tiene empatía, de que no le gustan las reuniones sociales con los zoquetes de sus compañeros, de que no le interesa el fútbol y, a veces, ni las mujeres. Entonces decide hacerse informático en la esperanza de que le enviarán, como a Steve Jobs en su juventud, al sótano de Atari donde nadie le hable. Piensa en ser un protagonista de IT Crowd con sus gadgets en el inframundo y que le dejen en paz. Pasa 6 años de su vida 4, creo, ahora, con lo de Bolonia, sufriendo el martirio chino de unos exámenes de los cuales no entiende ni las preguntas hasta que buen día recibe por sorpresa un título y piensa: “he terminado la carrera, luego soy Dios”. Entonces prepara su currículum pensando que le llamarán de la NASA inmediatamente para pedirle que diseñe el software de la próxima misión tripulada a Marte, pero ¡recórcholis! la única oferta que recibe es de Videoflautas Entertaiment Inc. para ofrecerle un puesto en soporte técnico de su videojuego Pokemon III. Y así pasa los próximos dos años de su vida explicándole a los usuarios que a menos que tengan una tarjeta gráfica Nvidia multi-GPU el puto videojuego no funciona en alta resolución. Para entonces, el ex-adolescente no sólo odia a sus ex-compañeros del instituto sino que para él todos los usuarios en su conjunto son como los Morlocks. A veces no le falta razón en su diagnóstico (se sabe que en Apple usan secretamente chimpancés para probar sus interfaces de usuario en experimentos ilegales con animales). Ansioso de resarcimiento contra esa subespecie humana a la que le aprobaron las integrales en el bachillerato a cambio de prometer que estudiarían letras, resabiado contra los que estaban de cañas y porros mientras él intentaba aprobar Álgebra II, envidioso del MBA ese que gana el triple que él con un cerebro que si fuese dinamita no le alcanzaría para volarse la punta de la nariz, y harto de la rubia que folla más que el coño de la Bernarda, el sufrido programador encuentra por fin el instrumento perfecto para su venganza: el aplicativo. El aplicativo es como un teclado sin letras que proporciona descargas eléctricas aleatorias al usuario. Nada proporciona mayor placer al programador que observar cómo los usuarios intentan futilmente averiguar para qué sirve cada tecla entre calambrazo y calambrazo. Algunos usuarios incluso se presentan un día en el sótano llorando porque necesitan no sé qué informe para mediodía pero la exportación a Excel no funciona. “¿Hola? ¿En qué momento no te enteraste de que me hice programador porque no tengo empatía? Ergo ¿Qué mierdas me estás contando sobre que necesitas Dios sabe cual informe antes de las doce?”. Si le preguntas al informático cómo se atan los cordones de los zapatos te responderá con el polinomio de Jones que describe el nudo. Y hasta aquí todo normal (sólo un pobre chico marginal buscando algo de afecto) excepto porque el usuario empieza a desarrollar Síndrome de Estocolmo, y, en vez de ver al informático como su captor, empieza a percibirlo como su salvador. El informático disfraza su patético complejo de inferioridad en forma de perfeccionismo. Siempre está hablando de hacerlo todo bien, niquelado y muy Agile. El informático siempre tiene una solución (en la siguiente versión) y siempre está mejorando algo. Además, no existe ninguna otra profesión en el mundo que disponga de un vocabulario tan amplio para describir la fatalidad: error, incidencia, pete, casque, cuelgue, tueste… te pueden decir que se ha caído el servidor ¿de dónde se cayó? ¿quién lo estará recogiendo? o incluso que a la aplicación se le ha pirado el panchito o que los chanquetes del turno de noche la liaron con los backups. Nada de esto nunca responsabilidad del informático quien es en todo caso el héroe salvador del desastre que él mismo causó. El Agile Management (mananeo agilista en español) contribuye a la espiral sadística. Se considera que el acercamiento correcto es siempre buscar soluciones y no responsables. Esto fomenta una cultura de colaboración y no de competición. Con el resultado de que a la postre les trae sin cuidado si se olvidaron una lata vacía de anchoas dentro del servidor cuando lo abrieron para reemplazar el disco duro y ahora todo el CPD huele como la cubierta del Pequod. He visto tantas cosas que si me dijeran que el software se ha conectado con la tostadora de mi casa y ha carbonizado el pan me lo creería (la Internet de las Cosas es lo que tiene). Llega un momento en que el usuario empieza sentir simpatía por el programador, así es como el programador obtiene el amor perdido: haciendo prisioneros. En ese punto el usuario empieza a creer que él mismo es el responsable de sus problemas. Ya no ve al programador como ese ser en camiseta de Star Wars que se alimenta sólo de chocolatinas y bebidas hipercafeinadas mezcladas con paracetamol (el cerebro gasta mucho azúcar) y llega un momento en que capaces son los usuarios hasta de invitarle a una caña para agradecerle tanto esfuerzo en sacar trabajo adelante.

Posts relacionados:
Porqué la gente odia a los programadores.
Cheat Sheet de marrones en un proyecto

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El nuevo hype de la inteligencia artificial

La inteligencia artificial es una de esas cosas que se ponen de moda más o menos cada lustro, como la realidad aumentada o la internet de las cosas. Esta vez ha salido en Wired lo que implica que ahora mismo existe un ejército de emprendedores que no tienen ni idea de que va realmente la inteligencia artificial pero ya están intentando emular el caso de IBM con su sistema de diagnóstico médico basado en Watson, cogiendo cualquier idea y añadiéndole el mojo “inteligencia artificial” lo mismo que hasta ahora se le añadía “movilidad”.

No todo será humo no obstante. Es probable que las infraestructuras cloud de lenguajes basados en bases de datos de conocimiento sean la próxima gran cosa. La clave está en convertir la inteligencia artificial en una utility.

Las dos plataformas que llevan la delantera son Watson y Wolfram Language, esta última me impresiona y creo que si no fuese tan privativa rápidamente se popularizaría. Aunque por supuesto hay que esperar a ver qué próximo movimiento hacen Google y Amazon en Inteligencia Artificial aplicada al procesamiento de texto. Sobre todo, no hay que perder de vista la capacidad de Google para entrenar a su inteligencia artificial. Cada vez que un usuario busca algo y hace click en un enlace le está diciendo a Google cual cree que es la respuesta más correcta a su pregunta original.

Muy resumidamente, Watson es un base de datos de 4Tb de texto de diferentes fuentes que se explota con tres ontologías (DBpedia, WordNet, y Yago) y un centenar de algoritmos diferentes que trabajan en paralelo.

IBM anunció que colaborará con Repsol para buscar petróleo con Watson, y también que lo aplicaría al estudio de problemas sociodemográficos en África.

El software de IBM DeepQA está basado en UIMA (liberado por IBM a través de Apache en 2007) y en Hadoop. La estrategia consiste en aplicar diferentes algoritmos para tratar de hallar la respuesta a una pregunta y luego combinar los resultados para hallar el más probablemente correcto. La estrategia comercial de IBM es, por ahora, licenciar el software y vender hardware con procesadores POWER7 para ejecutarlo u ofrecer infraestructura en la nube por cantidades millonarias a grandes empresas. Esta estrategia sólo es sostenible en el corto-medio plazo y será reemplazada por un acercamiento basado en hardware commodity 100% distribuido lo mismo que la estrategia de Altavista basada en grandes servidores fue superada por los clones de Google. Existen varios catalizadores tecnológicos que indican que estamos a las puertas de un gran avance en inteligencia artificial. Watson necesitó almacenar toda su base de datos en RAM para responder con suficiente rapidez a las preguntas de la competición televisada Jeopardy para la que fue inicialmente diseñado. La simulación de redes de neuronas (un componente esencial en sistemas como Watson) era demasiado costosa antes de que se idease como implementarlas con GPUs y Geoff Hinton introdujese el deep learning.

Asistiremos también a enfoques híbridos hombre-máquina. Tras perder contra Deep Blue en el 97, Kasparov se dio cuenta de que podría ganar a la máquina si él también tenía acceso a la misma base de datos de movimientos previos que Deep Blue y recibir recomendaciones que seguir o modificar de vez en cuando según su propio criterio. Yo estoy convencido de que los militares estadounidenses aplican inteligencia artificial al análisis de informes sobre operaciones militares como el Kabul War Diary. En este caso, la forma de la redacción está claramente pensada para que se pueda procesar y entender automáticamente con facilidad. Esto mismo sucede con los traductores. Si metes un artículo como este en Google Translator obtendrás una traducción buena al 80% pero nunca la traducción que haría un humano. Para algunas frases el traductor puede llegar a poner en el otro idioma incluso justo lo contrario. Pero se puede redactar en español de una forma que Google pueda traducirlo correctamente, si sabes de antemano cuales son las limitaciones del traductor automático. Lo mismo que eliminamos las vocales e inventamos los emoticonos para comunicarnos por SMS, no sería raro que empezásemos a modificar nuestro lenguaje natural dejando de utilizar las expresiones que confunden a las máquinas.

Por supuesto, no todo en inteligencia artificial es comprensión lectora y búsqueda de respuestas. La propia Google parece estar públicamente más interesada en cosas como coches que se conducen solos que en su core business (aunque yo creo que eso son sólo señuelos de relaciones públicas por ahora). El reconocimiento de imágenes también ha experimentado un avance espectacular con sistemas que pueden reconocer no sólo una forma o una cara igual de bien que un humano como DeepFace, sino también incluso determinar lo que está pasando en un video. El reconocimiento de voz merecería asimismo un post entero aparte.

Post relacionado: Wolfram|Alpha vs. IBM Jeopardy.

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Transitividad

Hace algunos días leía a Alfredo Romeo lamentarse de la ingratitud de algunas personas. Siendo una de esas personas que conozco más preocupadas por su comunidad que por si mismas, es un estado mental que no me sorprende en él. Cuando necesites ayuda nunca acudas a aquellos quienes ayudaste, acude a los que te ayudaron en el pasado. En hebreo bíblico tsadaq (צדק) «justicia» es prácticamente lo mismo que el rabínico tsedaqah «caridad». Los antiguos consideraban la caridad como una forma de justica.

El mundo funciona (o debería funcionar) por un sistema transitivo. Cualquiera que haya tenido la suerte de haber sido instruído en lo básico de la teoría de conjuntos sabe que existen tres tipos de relaciones: reflexivas, recíprocas y transitivas.

La reflexividad nos daña haciéndonos pensar que la misión en la vida es definir cuales son nuestras metas y objetivos y luchar por ellos. A pesar de las repetidas advertencias de todos los sesudos gurús mucha gente sigue negándose a entender que la vida no tiene nada que ver con esta carrera hacia ninguna parte sino que la fórmula mágica consiste en hacer por los demás más de lo que uno hace por sí mismo.

Por otra parte, vivimos en la era de la obsesión por la reciprocidad, por la igualdad, por la compensación. Lo cual no es sino otra forma de reflexividad pero a través de otra persona, en una dinámica de la que esperamos recibir, como mínimo, lo mismo que aportamos, si no más.

El progreso social y personal se basa en una cadena transitiva de favores. El sistema en muchas partes del mundo es tan disfuncional porque una minoría bloquea la cadena transitiva y la justicia no fluye entre las personas porque ha sido secuestrada por una mafia de cobardes abusones.

Los orientales entendieron mejor este concepto y lo llamaron karma. Al final todo lo que haces en la vida vuelve a ti, pero sólo indirectamente.

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Cómo gestionar equipos remotos y multiculturales

El jueves estuve en un meetup de mi coach agile favorito Ángel Medinilla. Fue inspirador, pero no voy a hablar de su presentación ni de sus libros sino de mis lios. En esta ocasión de mis penas y desventuras con los equipos remotos y multiculturales.

Lo primero déjame decirte algo: los equipos remotos multiculturales apestan. Sí; la multiculturalidad es un valor. Y sí, trabajar desde casa ayuda a conciliar la vida laboral con la familiar. Pero desde el punto de vista de un directivo es una pesadilla.

Conciliación.

Discrepo con el planteamiento radical de Marissa Meyer sobre que si lo importante son los equipos entonces hay que abolir el teletrabajo hasta el punto de llevarse a un neonato de 10 días a la oficina. Discrepo no porque me parezca ineficaz en términos empresariales (a fin de cuentas la misión de las empresas no es pagarte para que te quedes en casa) pero si hablamos de conciliación también debemos hacerlo en serio. Jornadas presenciales de diez horas de lunes a viernes más dos horas de transporte diario de casa a la oficina no dejan ningún espacio para otra conciliación que ese mal chiste llamado “tiempo de calidad”.

La cantidad de horas en la oficina también debería depender de la infraestructura de transportes. En España, para gente que viva en una capital de provincia con buena red de transporte público es razonable una jornada presencial de lunes a viernes. En el Reino Unido o en el Área de la Bahía, mi opinión es que lo mejor es no hacer ir a la gente a la oficina más de tres días por semana.

Multiculturalidad.

Pero vayamos al grano. Lo primero que yo recomendaría es que no te metas a gestionar un equipo de otro país si no conoces la cultura de ese país. Puedes contratar un intermediario pero entonces te arriesgas a que sea el intermediario quien se aproveche de ti. De los supermanagers superexpertos en supermulticulturalidad tampoco te fies, la mayoría no saben casi nada de coaching ni se han enterado de que en realidad son los psicoterapéutas de una guardería con niños de todos los colores.

Existen cuatro grupos étnicos principales que te puedes encontrar: latinos (incluyendo españoles e italianos), centroeuropeos, hindúes y chinos. En raras ocasiones, hay también otras minorías como coreanos, japoneses, urálicos o africanos. Y dentro de cada grupo hay diferencias, no hay que olvidar que tanto europeos como chinos se pasaron siglos matándose entre ellos.

Los temas principales a los que debes prestar atención son:

1. Cómo se establece la jerarquía. En europa existe una tendencia hacia colaborar antes que comandar. La moda es eliminar, al menos en teoría, las jerarquías. Los hindúes todavía tienen imbuído en en mayor medida su antiguo sistema de castas. No es casualidad que el actual CEO de Microsoft Satya Nadella sea hindú.

2. Cómo conectan las personas entre ellas. Las personas conectan por pequeños detalles. No conectan por ser del mismo pais, o de la misma religión, conectan porque les gusta el curry o la salsa barbacoa. Yo he estado en fiestas de buenrollismo de creación de equipo donde la mitad de la fiesta no se hablaba con la otra mitad porque eran incapaces de encontrar pequeños puntos en común sobre los que empezar a construir una relación interpersonal. A los latinos les cuesta menos que a los demás hablar de temas personales. Hindues y chinos son los más centrados en la familia (las religiones antiguas orientales veneran a los ancestros) pero de diferente modo que los latinos. Los cónyuges pueden jugar un papel importante, en muchas ocasiones es más fácil conseguir que conecten las esposas entre ellas que los miembros del equipo directamente.

3. Cual es el protocolo de qué va antes de qué. Los latinos, en general, primero se van a comer y hacen el negocio durante el postre. Los centroeuropeos no paran a comer.

4. Cómo se dice “si”, “no” y “a lo mejor” en cada idioma. En general, “no” es una expresión terminal muy violenta que la mayoría de las culturas prefieren evitar pronunciar directamente. Los centroeuropeos son los más proclives a un “si” o un “no” directo y tajante. Con los chinos “a lo mejor” significa “no”.

5. Cómo se manejan los plazos. Si un centroeuropeo te dice que tendrá algo el viernes a las dos, significa el viernes a las dos. Para un latino significa el lunes a las dos. Para un chino puede que ni siquiera sepa cuándo va a empezar la tarea.

6. Cómo se maneja la discriminación. En las empresas modernas no suele haber discriminación. Pero pueden surgir reinos étnicos de taifas. La discriminación de género no es normalmente problema entre los centroeuropeos. Pero puede haber serias exclusiones para las mujeres entre los hindúes. El respeto por la diversidad debe de estar incluído en la política de recursos humanos.

Comunicación y Herramientas

No se debe subcontratar ningún proyecto remoto sin disponer de las herramientas adecuadas para comunicarse y coordinarse.
Esto implica, como mínimo, voz IP multiconferencia, una aplicativo web de gestión de proyectos e incidencias, un repositorio de documentación y un sistema de control de versiones si lo que se está haciendo es código. Sin las herramientas tecnológicas adecuadas el fracaso de un proyecto remoto está garantizado.

Toma de decisiones

Según su grado de madurez, una empresa puede tener diferentes protocolos de toma de decisiones.

1. Comunicar. Se puede comunicar a los empleados lo que se va a hacer. Yo no encuentro ninguna razón para que este deba de ser el protocolo en ninguna institución que no sea militar. Si valoras mínimamente el capital intelectual de tu empresa querrás, al menos, conocer la opinión de tus empleados.

2. Vender. Además de comunicar, puedes tratar de venderle la idea tus empleados para que ellos también crean que es la decisión correcta.

3. Pedir opinión. Puedes decicir algo a priori y pedir opiniones para hacer pequeños cambios.

4. Pedir consejo. Antes de tomar una decisión puedes pedir consejo.

5. Consensuar. Tratar de llegar a un acuerdo con todas las personas que colaboran contigo.

6. Aconsejar. Dar consejo a los subordinados y dejarles que hagan lo que mejor les parezca.

7. Delegar. Otorgar plenos poderes y responsabilidad y ocuparse sólo de vigilar los resultados y gestionar las crisis.

Estos protocolos se ven afectados por la configuración geográfica que tenga el equipo. Normalmente, por ejemplo, cuesta un horror que los programadores sean conscientes de la cantidad de horas de soporte que acarrean algunos defectos software que a ellos les parecen nimios. Esto es así porque ellos no están con la gente del helpdesk.

En los equipos distribuidos geográficamente tiende a haber más violencia. Porque el email favorece tormentas con mucha mayor facilidad que las reuniones cara a cara. Y porque la incertidumbre de lo que estará pasando al otro lado del charco causa miedo.

Costes por hora y productividad

Cuando se subcontrata un proyecto es fundamental considerar tanto el coste por hora como la productividad. Como regla del dedo gordo cada hora presencial de un programador en Europa o en EE.UU. equivale a cuatro horas en remoto subcontratadas en India o China. Es por esto que tantas empresas siguen gastándose cantidades obscenas de dinero en salarios para programadores en Londres o en San Francisco.

Orientación al cliente

Es mucho más difícil para los euipos remotos orientarse al ciente final. Es necesario compartir no sólo información técnica sino también información de marketing y comercial que les permita entender qué están fabricando, para quién y para qué.

El valor añadido de la diversidad

Por último, la política de gestión debe reconocer el valor añadido de la diversidad. No se trata de asimilar como borgs a los extranjeros simplemente porque son mano de obra más barata. Diferentes modos de pensar producen diferenntes ideas, que a veces son difíciles de digerir a priori pero no por ello menos valiosas.

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Porqué deberías estar haciendo una campaña de Navidad para tu app

Ya he escrito anteriormente sobre la importancia de la temporalidad en el marketing. El comentario sobre Zara, de Patricia de Andrés, por cierto, es muy certero.

El día de Navidad se activan más dispositivos móviles que ningún otro día del año.
Este gráfico muestra los dispositivos móviles cuya activación en todo el mundo detectó Flurry el 25 de diciembre de 2012 (Flurry detecta el 90% de los dispositivos que se activan).

Smartphones activation 25 December 2012

La activación de dispositivos el día de Navidad crece un 332% respecto de la media de los veinte días anteriores de diciembre.

El número de descargas también crece, pero sólo un 112%. Lo cual a mi personalmente me sorprende, pues esperaría que quienes cambian un modelo de smartphone por otro más nuevo descargasen al menos las mismas apps que tenían. Pero este no parece ser el caso.

App downloads 25 December 2012

La hora de activación también es importante. Parece ser que la mayoría de la gente activa su smartphone cuando aún está en pijama. Se supone que la gente debería empezar su día con un “desayuno fuerte” y acometiendo “la roca”, la tarea importante de la jornada. Pero lo que hacen realmente en primer lugar es servirse un café y perder un rato en las redes sociales.

App activations by hour 25 December 2012

Por último, fijémonos en el ratio de smartphones a tablets. Normalmente la activación diaria de smartphones supera a la de tables en un ratio de cuatro a uno, pero el día de Navidad smartphones y tablets se activan en una proporción 50%-50%.

Tablets vs Smartphones 25 December 2012

Y los picos de uso durante la Navidad no se deben sólo a la activación de dispositivos regalados. Durante la Navidad la gente consume más, pero, sobre todo se siente más sola y necesita un mayor grado de conexión con otras personas. En los sitios de dating online el tráfico se duplica durante la Navidad. En los centros urbanos es imposible encontrar un taxi libre. Y muchos niños pasan largas horas de viaje en el asiento trasero de un coche sin otra cosa que hacer que mirar por la ventana o jugar con el tablet.

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Cuándo y cómo invertir en relaciones públicas

Uno de los primeros desafíos de todos los emprendedores tecnológicos es cómo generar el suficiente nivel de ruido como para que los compradores confíen y/o se sientan impulsados a comprar. En este post comparto mi experiencia como emprendedor y cliente de agencias de relaciones públicas. Yo mismo no soy experto en relaciones públicas, por consiguiente, muchos detalles operativos se me escapan.

Primero un mínimo de teoría. Un proceso de compra-venta es facilitado por la regla AIDA: Atención, Interés, Deseo, Acción. El objetivo de las relaciones públicas de venta (sobre las de gestión de crisis hablaré más tarde) es maximizar la atención y el interés de los clientes potenciales. Eso en si mismo no sirve para nada si luego no hay deseo y, sobre todo, acción. De modo que en a priori cuidado con las relaciones públicas porque están íntimamente relacionadas con las métricas de la vanidad extraordinariamente peligrosas para una start up.

La estrategia de relaciones públicas.

Como en cualquier otra misión, en relaciones públicas todo empieza por tener un plan. Este plan debe tener en cuenta que el objetivo no es sólo vender, sino también crear una marca, ayudar a obtener financiación, facilitar el reclutamiento, elevar la moral de los empleados y gestionar crisis. Querrás dirigirte principalmente a tu base de clientes, aquellos quienes por su perfil sociodemográfico sean tus compradores potenciales, pero no debes dirigirte sólo a ellos pues desde el archiconocido Crossing the Chasm de Goeffrey Moore se sabe y está más que comprobado que los productos conquistan un mercado a través de los adoptadores tempranos. El “problema” con los adoptadores tempranos es que lo mismo que hoy se registran en tu sitio web mañana se registran en el de tu competencia. Es gente que prueba sistemáticamente cualquier novedad, entonces, o les usas como palanca en el momento justo o perderás tu ventana de oportunidad.

Las reglas de oro de la atención.

Todo empieza por atraer la atención. Atraer la atención es, de hecho, mucho más fácil de lo que la gente piensa, porque el cerebro humano es muy sensible a las novedades. Es como cuando hay gente en una fiesta y llega alguien, si es conocido sólo sus amigos íntimos repararán en él, pero si es una cara nueva prácticamente toda la sala la mirará durante al menos dos segundos. Lo difícil no es atraer inicialmente la atención, lo difícil es mantenerla.

Incluso en esta fácil misión de atraer la atención algunos emprendedores fallan. Muchas veces por intelectualizar demasiado el mensaje. Los emprendedores le han dado muchísimas vueltas a un problema, lo han examinado desde todos los ángulos, pero la gente necesita una explicación sencilla para las cosas, lo cual conduce a una regla de oro: hay que simplificar al máximo el mensaje.

La temporización

Como corolario de lo difícil que es mantener la atención, yo personalmente opino que no es conveniente hacer relaciones públicas demasiado pronto. Los productores de Star Wars pueden permitirse el lujo de anunciar un estreno con dos años de antelación, pero una start up debe aprovechar el tirón efímero de los anuncios mucho antes. Además, la mayoría de las start up “pivotan”, es decir, acaban haciendo algo diferente de lo que planearon originalmente, por consiguiente, si anuncias demasiado pronto es probable que anuncies el producto que no es.

La narrativa

En Silicon Valley creen firmemente que “great entrepreneurs are great story tellers”. La frase es intraducible de forma sencilla porque, debido a su ambigüedad, no aclara si el emprendedor es un visionario o un embaucador. Para la narrativa existen algunos atajos. Si eres mujer, transexual y de color y montaste una start up, ya tienes garantizado un hueco en prensa. Pero al típico macho alfa veinteañero nadie le hará ni caso inmediatamente, de modo que hay que idear algo más. Lo más efizaz es crear una metáfora visual poderosa que la gente pueda recordar con facilidad. Mi favorita en informática es “Success. Not Software …” de Salesforce.com Añadir un ingrediente humano a la historia ayuda al cliente a conectar pero ¡cuidado! porque los periodistas se despistan fácilmente del mensaje principal y si le añades demasiada carga emocional acabarán hablando de tu historia y no de tu producto. Tampoco exageres, si tu producto es realmente tan disruptivo tendrás muchas oportunidades de repetir el mensaje cada vez con un grado mayor de intensidad.

Una gran historia se construye de la siguiente manera:

1. Encuentra una tesis inicial, el argumento que pretendes demostrar.

2. Reune evidencias que soporten tu teoría. Un modelo ad hoc sólo se convierte en una teoría científica cuando adquiere capacidad predictiva.

3. Usa analogías que la gente pueda entender.

4. Dale un toque humano, emocional, humorístico, la keynote institucional del speaker estelar en las conferencias es a la hora en la que todos los listos están tomando café.

5. Recalca la idea principal. No es tu historia de éxito la que quieres que cuenten, ni la de tu empresa, “son las ventas, idiota”.

La relación con los periodistas.

El criterio de relevancia de una noticia debería ser, en teoría, el siguiente:

Numero de personas afectadas × Grado de afección = Relevancia de la noticia

Los periodistas, en general, no siguen esta regla. En gran parte porque la audiencia tampoco la sigue. La audiencia es muy buena determinando los problemas, pero es pésima fijando prioridades. Es por eso que el sensacionalismo vende tantos ejemplares.

Se supone que el periodista querrá contrastar la información que le das. Informarse sobre lo que opina tu competencia. Obtener evidencias de que la historia que está publicando tiene cara y ojos. Pero la mayoría de los periodistas no tienen tiempo para eso. Lo que les interesa es publicar un punto de vista. Y eso es lo que debes proporcionarles: una visión sobre cómo deberían ser las cosas, pues eso es, a la postre, lo que la gente quiere leer. Debes entender que los periodistas son también seres humanos, y no sólo una parte del engranaje entre tu empresa y tu audiencia. Tienen plazos para publicar y objetivos que cumplir. Intenta construir una relación a largo plazo con los periodistas, pues te será de gran utilidad cuando necesites de ellos para gestionar una crisis. Y, una última nota de advertencia, el periodista cogerá el detalle más insignificante de lo que hayas dicho y lo convertirá en noticia. Ten muchísimo cuidado con lo que le dices a un periodista. Nunca le comentes nada descuidadamente tomando una cerveza, pues lo publicará (a menos que quieras que lo publique).

La relación con los bloggers.

Hace algunos años conocí a una representante comercial de una plataforma de blogging quien me dijo que ella nunca saldría con un hombre que tuviese un blog, el motivo, me confesó, es que todo blogger es una persona dominada por la vanidad, creyente de que al resto del mundo le importará un bledo lo que él opine. Esta es la esencia de la relación con los bloggers: apelar a su vanidad. No les menosprecies, aunque tu objetivo sea convertirte en portada de la revista Times alguien comentará esa portada y esos comentarios son más importantes que la portada misma. Los grandes medios tradicionales están de capa caída. Hubo un tiempo en que los más cool de lo cool era salir en TechCrunch. Ahora hay muchos clones similares, pero invierte fuerte en los bloggers y en los prescriptores tecnológicos, te compensará ese long tail marketing.

La relación con la agencia.

El principal problema de las agencias de relaciones públicas (visto desde fuera) es que la mayoría de los clientes no producen novedades noticiables a un ritmo suficientemente rápido como para mantener un caudal de inversión recurrente en publicidad. Es por eso que todas las agencias te propondrán una cuota mensual como modelo de facturación. Una empresa produce, como máximo, una innovación por año, con una noticia en mitad del año en plan “estamos en ello”. Esto me lo explicó un relaciones públicas que tenía como clientes a algunos ayuntamientos. En los ayuntamientos anuncian: a) lo que están pensado en hacer, b) lo que están a punto de hacer, c) lo que han aprobado hacer, d) lo que están haciendo, e) lo que están a punto de terminar, f) lo que han terminado, g) lo que han inagurado, h) la foto del alcalde inagurando, i) lo que la gente está haciendo con lo que han inagurado, j) lo que los habitantes de la Conchinchina piensan sobre lo que han inagurado, y etcétera, etcétera hasta todo el abecedario.

Entonces, antes de acordar una cuota mensual, asegúrate de que tendrás noticias para dar mes a mes durante el próximo año. Si no es así, entonces contrata una campaña. O llévate a los periodistas a comer a lo grande, y luego mantenles al tanto de que existes con publicidad de la que se usa, se guarda y se agradece, mándales una Gilette cada mes, al precio que van las hojas de afeitar te aseguro que te lo agradecerán más que ninguna nota de prensa.

Las grandes agencias sólo son una buena idea si tienes mucho presupuesto y una o varias líneas de producto potentes. El motivo es que por poco dinero la agencia sólo tendrá a un junior contactando al mismo periodista para comentarle otros productos además del tuyo. Para una start up mejor contrata un freelance que se dedique a la labor. Si eres de esas personas tímidas que detestan las apariciones públicas, lo siento, las relaciones públicas no se pueden delegar, tu audiencia espera que aparezcas tu en escena. ¿Sabes qué es lo más popular de Amazon en la prensa? Es Jeff P. Bezos, si el gran jefe. Una vez que hayas conseguido masa crítica, sin duda lo mejor que puedes hacer es copar los medios. Incluso los gigantes como Microsoft, Google o Apple invierten cantidades ingentes de dinero en relaciones públicas, y es por una buena razón. Los clientes “main stream” quieren saber de ti, quieren sentirse seguros. Si eres lo bastante notorio también puedes ofrecer exclusivas a los periodistas. La exclusiva a ti te importa poco, porque la noticia se redifunde rápidamente pero para el periodista tiene valor.

Si un mes no tienes novedades pues no anuncies nada. De vez en cuando te puedes inventar un nombramiento, puedes promocionarte de socio fundador a consejero delegado, o, si eres el propietario único, de director a presidente, pero, por favor, no anuncies que la nueva versión es más estable o más rápida, es patético.

Puedes, y debes, anunciar las rondas de financiación. En realidad es un anuncio absurdo, porque lo que estás diciendo realmente es que la empresa se ha endeudado, pero, por alguna incomprensible razón, la mayoría de la gente cree que eso es un voto de confianza que ellos deberían seguir. El dilema no es si anunciar o no las rondas de financiación, sino cuándo. Puede haber razones legales para demorar el anuncio, o puede que no sea lo mejor que tus clientes y tus competidores sepan de ti demasiado pronto.

Por último, tienes la opción de hacer las relaciones públicas “in house”, es una función como otra cualquiera en el negocio que puedes subcontratar o hacer tú mismo en función de tus recursos y de la importancia estratégica que concedas a la misma.

La relación con las consultoras estratégicas.

Tienes diferentes opciones de consultoría estratégica, pero la consultora estratégica más relaciones públicas por excelencia es Gartner, si estás en el Magic Quadrant de Gartner entonces molas. Gartner no es barato, si mal no recuerdo, sus precios empiezan en 30.000$/año. De modo que no es asequible contratar a Gartner hasta que no tienes cierto nivel de clientes y facturación. A partir de cinco o diez millones de facturación, la forma de explotar Gartner (o similares) es la siguiente: llama al consultor de Gartner y pídele consejo, luego haz un roadmap de producto que sea exactamente, exactamente, lo que te haya dicho el consultor y anúncialo. No importa si realmente no estás haciendo ese producto. Lo importante es que las consultoras creerán que estás fabricando el producto adecuado (en su opinión) y le dirán eso mismo a los clientes que también compran sus informes. Nunca abandones un producto vaca para fabricar el producto estrella que te recomiende una consultora estratégica, pues las consultoras estratégicas se equivocan más que aciertan.

Los eventos estelares.

Existen muchos eventos estelares. En Silicon Valley el evento estelar es Demo. En España también los hubo, antaño, cuando había dinero para esas cosas. Si estás en Demo entonces eres cool. El problema de Demo, a mi juicio es que presenta, si mal no recuerdo, 50 empresas por el módico precio de 18.000$ Si estás entre las primeras cinco empresas puede que la gente te recuerdo pero ¿y si eres la número 27? Existe, en mi opinión subjetiva (de esto no tengo pruebas pero lo creo firmemente) una anticorrelación entre la cantidad de premios que recibe una start up y sus probabilidades reales de éxito. Debido a que si recibe demasidos premios es que su fundador está más por la labor de hacerse notar que de conquistar un mercado.

El presupuesto.

En España, el primer problema para una start up es siempre el presupuesto. Todo se reduce a: “bien, pero no tenemos dinero”. En tal caso será el CEO quien tenga que hacer las relaciones públicas. Los periodistas son gente accesible. Llama y pregunta, quieren saber de ti. Vé a todos los saraos. ¡Muévete! No es tan difícil.

La gestión de crisis.

OK, la habeis liado parda. Entonces algunos consejos:

1. No entres en una fase de negación. No te nieges el problema a ti mismo. Es una reacción normal “no está pasando”, pero no es nada práctica. Actúa con rapidez. Las cerillas abandonadas en el monte se convierten rápidamente en incendios forestales.

2. Escribe tu historia. Si tú no la escribes alguien la escribirá por ti.

3. Entiende la gravedad del suceso para tus clientes. Ellos han apostado por ti. Seguro que les están cuestionando por la decisión de compra que tomaron. Dales argumentos para defenderse.

4. Sé humilde. La gente tolera los errores pero no la prepotencia. Ni siquiera hace falta que seas 100% honesto. Pero cualquier cosa que hagas hazla con humildad.

5. No ataques a la prensa ni te enzarces en una guerra de flames.

6. Entrénate para el discurso. Si tienes que decir algo difícil, al menos no parezca desorientado y patético. Ensáyalo. 100 veces si es preciso.

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Efectos laterales

Hoy hemos tenido una reunión interna tratando de responder a una pregunta en apariencia sencilla ¿qué nos está comprando nuestro mejor cliente realmente?. Me he sorprendido mucho con las respuestas del brainstorming. Algunos pensaban que nuestro mejor cliente nos compra bytes (código) otros horas/hombre de soporte o incluso ahorros de costes. Nada de eso es cierto, nuestro mejor cliente nos compra sólo una cosa: confianza. Creo que esto es lo más importante que debe saber cualquiera que se dedique a vender consultoría B2B: que los clientes sólo compran confianza. Me sorprende que no todo el mundo lo sepa, pues fue esa gran multinacional llamada IBM quien acuñó el lema “a nadie le despidieron jamás por comprar IBM”. ¡Córcholis! Al cliente le da igual lo que haga el software ¡lo importante es que no le despidan como consecuencia de haberlo comprado! Y en IBM sabían lo que se decían ¡rayos! por eso llegaron a donde llegaron y se han seguido manteniendo tantísimos años ahí.

La CONFIANZA es crucial no sólo para la consultoría sino también para cualquier subordinado, creo que la carrera de la mayoría de las personas extraordinariamente competentes que conozco en torno a los cuarenta no va a ninguna parte porque no han sabido ganarse la confianza de sus jefes, y, ya desde Maquiavelo, se sabe que el fiel yorkshire tiene más probabilidades de promoción que cualquier indomable doberman.

No recuerdo si fue a Stephen Hawking o a Roger Penrose (o pudo ser otro) a quién leí que cada vez que uno escribe una fórmula matemática en un libro pierde mil lectores, pero permíteme, por favor, sufrido lector, escribir una función JavaScript:

function sum(x,y) {
alert (x+y);
return x+y;
}

Ahora dime ¿Qué hace esta función en realidad? Notarás fácilmente que devuelve el resultado de sumar sus dos argumentos. Pero, además, mostrará un aviso bien visible en la pantalla. Ese es el efecto lateral de la función, mostrar un aviso por pantalla. Pues bien, resulta que la mayoría de los proyectos no se compran por sus resultados (x+y) sino por los efectos laterales.

Los sesudos de IBM llegaron a la conclusión de que el primer efecto lateral es que despidan (o no) a quien tomó la decisión de compra. De modo que si quieres vender un proyecto B2B lo primero que le tienes que decir al comprador es que no le van a despedir. Las ventas son como el sexo (este hallazgo se lo debo a Agustín Cuenca) y todo lo demás en una empresa es masturbación, porque para vender hacen falta dos y si la quieres meter en caliente lo primero es convencer a la otra de que no le pegarás un bicho txungo durante el proceso.

Además de no poner en riesgo al comprador principal, debes cuidarte de no amenazar a sus homólogos en la compañía. Cualquier proyecto que amenaza el status quo en una gran compañía está prácticamente condenado al fracaso desde el principio. Es por eso que lo que harás, si eres listo, antes de empezar el proyecto, es reunir a todos los incumbentes en una misma sala y asegurarte de que ninguno de ellos se siente amenazado por ti, o al menos, obtener una lista de los que sí se sienten irremediablemente amenazados y guardarte bien de ellos y de sus predecibles sabotajes.

Paréntesis, por cierto, la eficiencia, en general, no es importante. A nadie le importa (excepto al programador) cuánto tarda el código anterior en ejecutarse, o cuánto cuesta desarrollarlo, o mantenerlo. En las grandes empresas la predictibilidad prima sobre la eficiencia. Es por eso que los accenturos pueden ofertar un proyecto tres veces más caro que el tuyo y ganarte el concurso convenciendo al cliente de que es muchísimo más costoso, pero predecible.

OK. Pero no todo es sexo. Freud se equivocó, a mi juicio, al afirmar que todo sólo es por el sexo, entre otras cosas, porque creo que el único amor auténtico es hacia la comida. Bien, pues convencido el cliente de que no le despedirán por comprar nuestra “solución” ¿qué más?

Una vez que se ha creado la zona de seguridad (factores higiénicos) lo siguiente es trabajar los factores motivadores. Estos factores motivadores tienen que ver con las aspiraciones personales de las personas implicadas en el proceso de compra. Si eres un vendedor lo suficientemente profesional nunca le hablarás al cliente de los beneficios de tu producto, le preguntarás qué puedes hacer tú por mejorar su vida personal.

Algunos clientes son honestos y competentes. Te dirán que están comprando para mejorar la eficiencia y alcanzar los objetivos de su compañía. Esto puede ser cierto, yo he tenido, y tengo, clientes así. He tenido clientes que me han rechazado un libro por Navidad porque no podían aceptar regalos de los proveedores. Gente honrada hasta dar asco. Pero la mayoría no son tan altruistas. La mayoría de las personas viven una vida gobernada por el miedo y la envidia, y es en esos dos factores en los que puedes apalancar la venta de un proyecto. No tienes opción, créeme, aunque tú no quieras jugar sucio, otros juegan sucio, es como el dilema del prisionero: sólo se salvan dos si ninguno de ellos confiesa.

No voy a entrar en una descripción detallada de las bajezas que justifican algunas decisiones. Esto lo voy a dejar como ejercicio. Con la invitación a reflexionar sobre hasta qué punto los efectos laterales son la verdadera misión de un proyecto, y no sus resultados oficiales.

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Preguntas que hacen los emprendedores noveles (y su verdadera respuesta)

Hace unos días estuve en una cena de emprendedores. Debido a que ya he sobrepasado la edad máxima hasta para re-engancharme voluntariamente en el ejército, me colocaron en el grupo de viejos mammuthus, esos a los que los jóvenes creen que es buena idea pedir consejo. Recuerdo una anécdota de Bill Gates, quien, tras otorgar un premio a una start up de videojuegos, recibió la pregunta de qué consejo les daría, su consejo fué que no siguieran ningún consejo de gente como él. Voy a recopilar a continuación las preguntas que mi frágil memoria pudo retener, y mi respuesta de mammuthus.

¿Es la misión, visión y valores lo primero y más importante que una empresa debe crear?
No. Lo primero y más importante que una empresa debe crear es caja, bien procedente de los clientes bien procedente de inversores. Es cierto que si la empresa pierde el rumbo entonces fracasa, pero quebrará mucho más rápido si se queda sin caja que si sufre una crisis estratégica. La misión casi siempre cambia, pocas empresas terminan haciendo lo que inicialmente sus fundadores pensaron que harían. Y de los valores es imposible que quede nada cuando la empresa sale a bolsa.

¿Es mejor tener un socio para compartir el riesgo?
No. El socio normalmente es el riesgo. Lo que sucede es que es un mal necesario porque una persona sola no puede abarcar y hacerse cargo de todas las áreas del negocio. Siempre hay que correr riesgos con el dinero de los demás, nunca con tu propio dinero, pero el riesgo no tiene por qué estar compartido en el mismo porcentaje que las participaciones de la empresa. Si de veras crees en un negocio apuesta al 100% por él y trata de quedarte con todo lo que puedas.

¿Es necesario asumir riesgos para montar una start up?
El riesgo no es una opción. Todos los negocios son arriesgados. Los bancos se suponía que eran negocios libres de riesgo y quebraron arrastrando a todo el sistema. Lo que hay que tener es una política de contención de daños en previsión del caso en el que todo salga mal.
Supuestamente, la diferencia entre una start up y una PyME es que la primera se monta para testear un modelo de negocio. Pero un modelo de negocio arriesgado y novedoso no es en absoluto un requisito para montar un negocio rentable.

¿Debería hacerlo yo todo? ¿Cómo puedo reclutar buenos managers en los que delegar?
Si. Debes hacerlo tú todo o, al menos, microgerenciarlo. Jódete. La delegación es un mito. Casi todos los emprendedores de mayor éxito son microgerentes, obsesivos y paranoicos. Lo de que vas a ser un visionario inspirador, dedicado a crear, y rodeado de gerentes operativos competentes atraidos a la empresa por tu superior inteligencia y prosperidad no se lo cree ni tu madre.

¿Realmente es tan duro como dicen?
No. Todo el mundo libra su propia guerra interna, la cual no es ni mejor ni peor que la de cualquier otro. Los emprendedores se creen más listos y aguerridos que el resto de la gente. Mas eso es sólo un efecto secundario del ego hiperdesarrollado que tienen. A los emprendedores les gusta sentirse a cargo de los demás. Tratan de obtener aprecio volviéndose imprescindibles, y luego se victimizan hablando de la pesada carga de responsabilidad que llevan a sus espaldas. Pero todo es vanidad. Ser emprendedor es una profesión como otra cualquiera. Requiere un conjunto de competencias que no todo el mundo tiene, la más importante es la capacidad de manejar un elevado grado de incertidumbre, una virtud que escasea entre la gente. Pero es que tampoco todo el mundo vale para ser cirujano o bombero o prostituta. Existe la posibilidad de obtener más fama, reconocimiento y dinero siendo emprendedor que con la gran mayoría de las otras profesiones, pero esto no convierte a los emprendedores intrínsecamente en mejores personas.

Sabiendo lo que sabes ahora ¿Lo volverías a intentar?
Vete a la guerra… y regresa… ¿Te volverías a ir?
Uno nunca vuelve a ser el mismo tras determinadas experiencias.
No es que lo vuelvas a intentar, es que realmente nunca jamás regresas del todo al mundo que conocías y ya no puedes vivir entre gente normal.
Sólo los ingenuos creen que podrán gozar de algún día de paz en el que les estará permitido relajarse y disfrutar de los logros conseguidos. La realidad es que existe una conspiración mundial para arruinar cualquier plan de prosperidad duradera que uno haga. A quien escoge la senda del emprendizaje sólo le aguardan interminables jornadas de trinchera, con frío, disparos y fango hasta las rodillas excepto por algunos días soleados en los que ciertamente se disfruta de estar al raso. Y después de eso, con suerte, directamente la huesa.

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Publicado en Emprendizaje | 1 comentario