Preguntas que hacen los emprendedores noveles (y su verdadera respuesta)

Hace unos días estuve en una cena de emprendedores. Debido a que ya he sobrepasado la edad máxima hasta para re-engancharme voluntariamente en el ejército, me colocaron en el grupo de viejos mammuthus, esos a los que los jóvenes creen que es buena idea pedir consejo. Recuerdo una anécdota de Bill Gates, quien, tras otorgar un premio a una start up de videojuegos, recibió la pregunta de qué consejo les daría, su consejo fué que no siguieran ningún consejo de gente como él. Voy a recopilar a continuación las preguntas que mi frágil memoria pudo retener, y mi respuesta de mammuthus.

¿Es la misión, visión y valores lo primero y más importante que una empresa debe crear?
No. Lo primero y más importante que una empresa debe crear es caja, bien procedente de los clientes bien procedente de inversores. Es cierto que si la empresa pierde el rumbo entonces fracasa, pero quebrará mucho más rápido si se queda sin caja que si sufre una crisis estratégica. La misión casi siempre cambia, pocas empresas terminan haciendo lo que inicialmente sus fundadores pensaron que harían. Y de los valores es imposible que quede nada cuando la empresa sale a bolsa.

¿Es mejor tener un socio para compartir el riesgo?
No. El socio normalmente es el riesgo. Lo que sucede es que es un mal necesario porque una persona sola no puede abarcar y hacerse cargo de todas las áreas del negocio. Siempre hay que correr riesgos con el dinero de los demás, nunca con tu propio dinero, pero el riesgo no tiene por qué estar compartido en el mismo porcentaje que las participaciones de la empresa. Si de veras crees en un negocio apuesta al 100% por él y trata de quedarte con todo lo que puedas.

¿Es necesario asumir riesgos para montar una start up?
El riesgo no es una opción. Todos los negocios son arriesgados. Los bancos se suponía que eran negocios libres de riesgo y quebraron arrastrando a todo el sistema. Lo que hay que tener es una política de contención de daños en previsión del caso en el que todo salga mal.
Supuestamente, la diferencia entre una start up y una PyME es que la primera se monta para testear un modelo de negocio. Pero un modelo de negocio arriesgado y novedoso no es en absoluto un requisito para montar un negocio rentable.

¿Debería hacerlo yo todo? ¿Cómo puedo reclutar buenos managers en los que delegar?
Si. Debes hacerlo tú todo o, al menos, microgerenciarlo. Jódete. La delegación es un mito. Casi todos los emprendedores de mayor éxito son microgerentes, obsesivos y paranoicos. Lo de que vas a ser un visionario inspirador, dedicado a crear, y rodeado de gerentes operativos competentes atraidos a la empresa por tu superior inteligencia y prosperidad no se lo cree ni tu madre.

¿Realmente es tan duro como dicen?
No. Todo el mundo libra su propia guerra interna, la cual no es ni mejor ni peor que la de cualquier otro. Los emprendedores se creen más listos y aguerridos que el resto de la gente. Mas eso es sólo un efecto secundario del ego hiperdesarrollado que tienen. A los emprendedores les gusta sentirse a cargo de los demás. Tratan de obtener aprecio volviéndose imprescindibles, y luego se victimizan hablando de la pesada carga de responsabilidad que llevan a sus espaldas. Pero todo es vanidad. Ser emprendedor es una profesión como otra cualquiera. Requiere un conjunto de competencias que no todo el mundo tiene, la más importante es la capacidad de manejar un elevado grado de incertidumbre, una virtud que escasea entre la gente. Pero es que tampoco todo el mundo vale para ser cirujano o bombero o prostituta. Existe la posibilidad de obtener más fama, reconocimiento y dinero siendo emprendedor que con la gran mayoría de las otras profesiones, pero esto no convierte a los emprendedores intrínsecamente en mejores personas.

Sabiendo lo que sabes ahora ¿Lo volverías a intentar?
Vete a la guerra… y regresa… ¿Te volverías a ir?
Uno nunca vuelve a ser el mismo tras determinadas experiencias.
No es que lo vuelvas a intentar, es que realmente nunca jamás regresas del todo al mundo que conocías y ya no puedes vivir entre gente normal.
Sólo los ingenuos creen que podrán gozar de algún día de paz en el que les estará permitido relajarse y disfrutar de los logros conseguidos. La realidad es que existe una conspiración mundial para arruinar cualquier plan de prosperidad duradera que uno haga. A quien escoge la senda del emprendizaje sólo le aguardan interminables jornadas de trinchera, con frío, disparos y fango hasta las rodillas excepto por algunos días soleados en los que ciertamente se disfruta de estar al raso. Y después de eso, con suerte, directamente la huesa.

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Estado del arte de los wearables

Hardware crowdfunding venture Hay tecnologías que se pasan lustros anunciando que están a la vuelta de la esquina. Internet de las cosas o la realidad aumentada son un par de ejemplos. El último hype es el de los wearables. Y esos no son sólo un anuncio, muchos ya están aquí. No sólo Gartner lo situa en el pico de expectativas sino que un porcentaje significativo del crowdfunding de hardware se destina a wearables y esto es lo que me parece más significativo, además del dinero de los VCs invertidos en wearables, la gente está dispuesta a pagar anticipadamente para que fabriquen algún complemento tecnológico de vestir que no todavía existe.

Gartner's 2014 Hype Cycle for Emerging Technologies Maps the Journey to Digital Business

La primera empresa española a la que vi presentar un tecnología wearable fue Innovalley en el Innovate!2010. Pero han ido apareciendo decenas de start ups tanto de productos como nestwork, weon, nuubo o GOW, como consultoras especializadas estilo Zerintia.

Los wearables no son para nada nuevos. La primera empresa que dió la campanada con ellos fue Casio con sus relojes agenda-calculadora a mediados de los 80. Y la siguiente vez fué cuando Apple lanzó iPod en 2001.

La dificultad en la creación de wearables no es sólo técnica, por las cámaras, las baterías y los protocolos de alto consumo energético como WiFi principalmente, sino que también la dificultad estriba en gran parte en encontrar un uso social al dispositivo. Ni el mismo Google sabe qué hacer con sus Glasses. En Beta y con PVP de 1.000€ es tanto como si no las hubiesen lanzado al mercado a pesar de la creciente comunidad de desarrolladores ansiosos de hacer algo para un nuevo gadget.

What's a smartwatch forLas primeras aplicaciones tienden a concentrarse alrededor de sensores para hacer deporte, sistemas de alarma de salud, dispositivos de seguridad o para controlar adicciones. La mitad de los propietarios de un smartphone responden en una encuesta que creen que un smartwatch es para hacer deporte.
De modo que el primer nuevo uso está consistiendo en mejorar los sensores de nuestro propio cuerpo. La idea no es para nada mala. A fin de cuentas nuestros sensores corporales son imprecisos. Hubo que inventar la etiqueta de fecha de consumo preferente porque oler los alimentos antes de consumirlos al parecer no es suficiente garantía de salubridad. Todos los deportistas profesionales monitorizan su ritmo cardíaco y ni siquiera somos capaces de percatarnos de cuándo está a punto de darnos un ataque al corazón. Microsoft ha estado trabajando en un sujetador que avisa cuando estás estresada y comiendo demasiado.
Todas estas aplicaciones difícilmente saldrán de los mercados de nicho porque la gran masa de la población, en general, no es adicta a la monitorización.
Es mucho más probable que el siguiente bombazo en consumo masivo aparezca nuevamente en los dispositivos de estimulación visual basados en virtual retinal display o lentillas.

Lo más llamativo son los productos a caballo entre la realidad aumentada y las prendas de vestir, pero en paralelo a la aparición de estos gadgets multimedia saldrán al mercado innovaciones como mejores chalecos anticorte de polietileno, ropa autolavable con dióxido de titanio, plata y yodo o ropa en spray.

Wearables

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Contabilidad analítica en SaaS B2B

En los años 90 prácticamente todas las empresas de software medianamente grandes tenían un departamento de servicios bien diferenciado del de desarrollo. El software se distribuía en CDs y los partners se encargaban comunmente de la parametrización en las implantaciones. Actualmente cada vez más empresas tienen ingenieros haciendo devops. El software se distribuye como servicio y hay menos espacio para los partners. La evolución en la distribución y en la realización de adaptaciones a medida implica que las empresas deben modificar también su organigrama, su contabilidad analítica y su política de facturación.

Ejemplo ingresos SaaS B2BEn el modelo de negocio clásico de licencias el fabricante cobraba una cantidad inicial (más o menos solía ser el 50% del coste total del proyecto). El implantador cobrabra otro 50% en parte por sus servicios y en parte como comisión de venta (si había traído al cliente). Cada año siguiente, el fabricante cobraba un mantenimiento anual en torno al 20% de lo facturado inicialmente en concepto de licencia y garantía, y el implantador cobraba lo que buenamente podía por sus servicios y soporte. Cuando había que hacer modificaciones a corto plazo estas eran por cuenta del partner. El ritmo de actualizaciones del fabricante era relativamente lento, una nueva versión cada dos años, o a lo sumo, una nueva versión cada año.

El cálculo de costes era relativamente sencillo. Para el fabricante de software el beneficio dependía del número de copias vendidas. Como el coste mrginal de cada nueva copia vendida tiende a cero, a partir de determinado umbral el fabricante hacía un pingüe negocio. El implantador lo que tenía que vigilar es que todas las horas empleadas en servicio al cliente fuesen facturadas con un margen suficientemente amplio.

Para cambiar la facturación en concepto de licencias más servicios por una cuota fija mensual hay que ser muy cuidadoso en la estimación de costes de producción y soporte. El software como servicio es un cambio en el modelo de distribución, no un cambio en la forma esencial en que se desarrolla y se mantiene el software. Ciertamente es mucho más eficiente que los clientes compartan una única granja de servidores —todos con el mismo software— en vez de tener cada uno copias del software en sus respectivos servidores. Pero en SaaS B2B el mantenimiento evolutivo a medida hay que seguir haciéndolo igualmente.

Estructura de servicios EULA vs SaaS Ahora el departamento de desarrollo ya no hace sólo desarrollo siguiendo un roadmap de ciclo largo, sino que se gestiona con sprints de dos semanas en los que se tiene tendencia a mezclar todo: corrección de bugs, cambios solicitados por los clientes y nuevas funcionalidades.

Las herramientas para hacer Scrum, como JIRA, no son en general muy buenas para llevar la contabilidad de costes. El esfuerzo por tarea se mide en una unidad llamada story point que, básicamente, no se puede mapear directamente con ningún coste interno del proveedor. Es posible imputar horas a cada tarea y asignar las tareas a clientes. Pero si no se diseñan bien los informes desde el principio es facilísimo perder la cuenta del esfuerzo que se está empleando en cada cliente.

Debe contabilizarse, además, el tiempo que emplea en devops cada desarrollador en función de su experiencia. Idealmente cuando más senior es un desarrollador menos tiempo debería pasar haciendo devops en favor de más tiempo pensando en arquitectura y mejora de procesos. Que es lo contrario de la tendencia natural a que los programadores senior reciban más tickets de soporte (porque supuestamente los resuelven antes) y la innovación queda en manos de los junior.

Otro efecto secundario de las devops SaaS es que existe una tendencia a reemplazar al gerente de cuenta por la nueva figura del lead developer. Los gerentes de cuenta son la segunda especie más odiada por los programadores después de los jefes miganillas. Interrumpiendo a lo largo de todo el día con asuntos (de poca monta) del cliente, los gerentes de cuenta no dejan al pobre programador concentrarse en las cosas importantes para la evolución del producto. Los gerentes pasan largas horas al teléfono y, aparentemente, añaden poco valor simplemente moviendo información de un lado para otro como bedeles de los clientes y los programadores. La solución ha sido en algunos casos eliminar de un plumazo a los gerentes. Entonces lo que sucede es que los lead developeres ganan cuota de poder, a fin de cuentas se supone que son ellos los que conocen la forma óptima de hacer el mantenimiento evolutivo. Pero resulta que, históricamente, los desarrolladores han sido por lo general pésimos comerciales. Los gerentes tienen, por último, una ventaja inesperada: dado que no son capaces de hablar en un lenguaje tan técnico como los desarrolladores, ni conocen tan a fondo el producto, con frecuencia pueden elaborar explicaciones que están más próximas a lo que el cliente entiende. Es decir, si el programador se lo explicó al gerente de cuenta y este lo entendió, entonces existe una probabilidad mayor de que el cliente lo entienda si se lo explica a su vez el gerente que si se lo explica directamente el programador.

Como conclusión, daré el siguiente conjunto de recetas para evitar un modelo de negocio SaaS defectuoso en su relación entre ingresos y costes:

1. Antes de empezar, definir cómo se van a repartir los costes de desarrollo entre los clientes y cómo se va a contabilizar el esfuerzo empleado en adquiri y mantener a cada cliente.

2. En la medida de lo posible, seguir asignando siempre el mismo gerente de cuenta y siempre el mismo desarrollador a cada cliente.

3. Asignar el mínimo de clientes a cada desarrollador para reducir al mínimo el trabajo en curso (WIP).

4. Hacer a los programadores conscientes de la relación entre ingresos y costes de un cliente. Asignar ratios de rentabilidad por cuenta y vigilar constantemente que no estén siendo rebasados.

5. Mantener un registro único y compartido de toda la información para cada cliente, incluyendo un backlog de todos los cambios hechos a medida y documentación detallada sobre sus singularidades técnicas y funcionales.

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Cómo evitar arruinarlo todo con violencia verbal

Sé amable, todo el mundo libra su guerra privada [aunque no lo parezca]”. (Platón)

Hace ya más de una década, yo estaba en una reunión de trabajo cuando una de las asistentes dijo casualmente: “Me voy a casar”. De repente, un alto directivo saltó como un resorte y preguntó: “¿No estarás pensando en pedir una baja por maternidad en medio del siguiente lanzamiento de versión?”. Siempre me pregunté por qué después de ese episodio aquella mujer no se buscó otro empleo. Quizá ella también pensaba que está mal quedarse embarazada en medio de un lanzamiento de versión, aunque esa sería otra larga historia…

Rudyard Kipling dijo que las palabras son la droga más poderosa utilizada por la Humanidad. No voy a escribir sobre la violencia directa ni premeditada, sobre esa violencia que intenta humillar o controlar, sino sobre la violencia que podemos ejercer involuntariamente sin darnos cuenta.

La influencia del miedo en la comunicación

Los emprendedores y altos ejecutivos viven con mucho miedo. Su miedo no es para nada aparente. A primera vista parecen aguerridos y seguros de sí mismos, pero viven casi todo el tiempo preocupados por defraudar a los demás, o por arruinarse, o por dejar de ser necesitados, y esa preocupación se traslada al estilo de comunicación. El miedo crónico, por supuesto, no es patrimonio único de los emprendedores. De hecho, la vida de la mayoría de las personas está gobernada por el temor a que algo suceda.

La violencia verbal involuntaria

El primer síntoma de la violencia verbal inadvertida, ejemplificado anteriormente, es la formulación directa y explícita de preguntas cerradas de estilo inquisitorial. Las personas que no están asustadas buscan una explicación con preguntas abiertas. Los que preguntan dominados por el miedo sólo quieren una respuesta rápida y corta: si o no.

La siguiente forma de violencia no premeditada es el uso de generalizaciones. Las generalizaciones son muy peligrosas. No porque sean falsas. En muchos casos la gran mayoría de la gente cumple con un determinado patrón. Sino porque es demasiado fácil que el interlocutor se sienta incluído en una categoría indeseable o conozca a alguien de su aprecio incluído en ella.

Es violento también pasar directamente de la observación a los juicios, o establecer automáticamente relaciones causa efecto entre un suceso y el comportamiento del interlocutor. Muy cierta es la frase “a quien juzgue mi camino le presto mis zapatos”. Nuestra percepción de la vida consiste en las historias que nos contamos a nosotros mismos. Para evitar la violencia es fundamental no inventarse historias sobre lo que le ha pasado a la otra persona ni sobre cómo reaccionó ni por qué motivo.

Otro signo violento más evidente es la expresión de opiniones terminales estilo “eso que has dicho es una gilipollez” que ponen punto y final a la conversación al vetar cualquier oportunidad de réplica. Normalmente estas valoraciones tan negativas se producen cuando el interlocutor ha dicho algo que nos toca la fibra sensible. En tales casos deberíamos preguntarnos qué parte de nuestros propios prejuicios a ofendido la otra persona como para que respondamos de forma automática y violenta.

La violencia verbal según el género

Existen en España sentencias judiciales que dicen que en una obra es perfectamente normal decir algo como: “¡Eh! Vosotros, hijos de puta, pasadme esos ladrillos”. Los hombres tienden a ser más rudos entre ellos porque el buenrrollismo relacional permanente les preocupa menos que a las mujeres. Pero insertar insultos en la conversación no es sólo cosa de hombres. Una mujer puede decirle impunemente a un hombre que es un puto gordo maloliente y quedarse más ancha que larga. Mientras que si un hombre dijese algo similar probablemente se crearía un trendy hashtag en Twitter para ponerle a caer de un guindo. La violencia verbal contra los hombres es tan común y está tan aceptada que muchas mujeres ni siquiera se dan cuenta de ella. Un indicador sencillo del nivel de violencia verbal de género es la cantidad de respuestas negativas y tajantes “NO” sin ninguna otra explicación de cortesía.

La forma más sutil de violencia es el silencio. Algunas personas guardan silencio porque lo que tienen que decir es tan brutal que consideran más prudente ahorrarse las palabras. Es muy peligroso forzar a la otra persona a romper su silencio. El silencio es más común entre los hombres que entre las mujeres. A los hombres les cuesta entender que para las mujeres la incomunicación es la cuarta forma de maltrato tras la violencia física, la infidelidad y la violación.

Estrategias para evitar la comunicación violenta

Las estrategias torpes de gestión de conflictos suelen tomar una de las siguientes vías:

1ª) Fingir que el problema no existe.
2ª) La amenza nuclear: “Como salgas por esa puerta no vuelves a entrar nunca”.
3ª) La bomba nuclear: “Sal por esa puerta y no vuelvas a entrar nunca”.

Todas ellas son una forma de culpar al 100% a la otra parte. Lo cual no contribuye en nada a solucionar el problema.

Entender ↔ Expresar ↔ Innovar

El primer paso es confirmarle a la otra persona que la hemos entendido. En todo conflicto lo primero que debe escuchar la otra parte es “Te comprendo”. Si la otra persona piensa que no está siendo comprendida entonces continuará con su actitud hostil.

Lo más eficaz para entender son las preguntas abiertas:

• ¿Qué es lo que quieres conseguir?
• ¿Qué necesitas para conseguir tus objetivos?
• ¿Cómo puedo ayudarte a pensar qué hacer a continuación?

No vale con un entendimiento de mentirijillas en plan: “te comprendo pero…”. Si no hemos entendido de verdad entonces es mejor parar y posponer la argumentación hasta que hayamos podido reflexionar más detenidamente. Tampoco son aceptables preguntas abiertas del estilo “¿Me puedes explicar cómo se puede ser tan subnormal?”.

Consecuentemente con lo anterior, también es un requisito habernos expresado con claridad. Una buena forma de verificar si la otra parte nos ha entendido es pedirle que repita el mensaje. Esto sirve tanto si se trata de instrucciones procedimentales complejas como de un estado emocional. Hay que estar muy atentos a la repetición porque a menudo la otra parte repite la explicación cambiando ligeramente las palabras para darle a la frase un significado totalmente diferente del original. E independientemente de cuántas veces se repita el mensaje conviene saber que, en el fondo, cada uno entiende sólo lo que quiere entender.

Los conflictos se producen porque la solución al problema emergente no es trivial. La lista de opciones de partida debe siempre estar abierta pues a propuestas innovadoras. Esto es más fácil de apreciar negociando con niños. No se puede desatascar directamente a un niño que se ha enrocado en que no se quiere bañar o en que la profesora le tiene manía. Sólo es posible hacerle sentir que comprendemos sus razones y a renglón seguido buscar un acuerdo intermedio entre las demandas del niño y las del adulto. Muchísimos padres se sorprenderían de hasta qué punto niños de apenas tres años son capaces de razonar acuerdos negociados.

Es muy deseable que la propuesta innovadora explique los beneficios para todos. En el trabajo un beneficio simple es el reconocimiento. A menudo, para pedirle a alguien que trabaje más horas de buena gana (sin cobrarlas) es suficiente con hacerle saber que será reconocido por dicho esfuerzo.

El enemigo número uno de las propuestas innovadoras es la incertidumbre. La gente se resiste a innovar porque teme la nueva dinámica que podría generarse o cómo la innovación afectará al status quo. De nuevo el miedo influye en la comunicación.

Mediadores

Cuando un conflicto ha sobrepasado cierto umbral de violencia se hace necesario recurrir a mediadores: parientes, coachs, psicólogos, jefes o representantes en la ONU. A los mediadores hay que llamarlos antes de que sea tarde, pues si el conflicto escala demasiado ningún mediador podrá ya poner paz.

Hay muchos presuntos mediadores bastante ineptos y aquí no puedo por menos que prevenir al lector sobre ellos. Se supone que el mediador debe de desplegar un conjunto de técnicas, por ejemplo: recapitular la historia para mostrar a todo el mundo el bosque que los árboles impiden ver, dar la palabra a quienes pudieran sentirse intimidados, suavizar el tono de una conversación que empezó de forma demasiado violenta, etc. Lo que sucede con demasiada frecuencia es que el mediador sufre un impacto emocional por la historia y se encuentra rápidamente atrapado por sus propios prejuicios. El mejor criterio para elegir a un mediador es alguien que haya sufrido previamente el conflicto en sus propias carnes y lo haya resuelto exitosamente. O, alternativamente, que pueda demostrar que realmente ayudó a muchos otros a resolver el conflicto. Por contraste, el peor tipo de mediador es aquel que se mueve por una causa moral y en lugar de estar centrado en las personas está centrado en unos principios que cree que deben ser defendidos a toda costa.

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Formación y Empleo en Bitnami Sysadmin Bootcamp

Uno de mis emprendedores españoles de referencia es Daniel López Ridruejo, fundador de Bitnami. Si mal no recuerdo, le conocí en Málaga. Al principio no apostaba gran cosa por él porque es uno de esos emprendedores estilo “puedo hacerlo”, pero sin bravatas, y porque vendía instaladores de software en una época en la que yo pensaba que el software distribuido en CD estaba muerto pero todavía no me había dado cuenta de que la complejidad de las instalaciones se trasladaría a la nube.

Daniel se mudó a Silicon Valley y ahora forma parte de esos raros indianos que vuelven periódicamente a España. Quieren contratar a bastante gente en Sevilla, en vez de en otros sitios, como EE.UU. o Filipinas. Recientemente Daniel nos comentaba que se topan con el obstáculo de la brecha de competencias para la empleabilidad. Para fabricar software verdaderamente puntero en España falta nivel medio. Las universidades tecnológicas españolas empiezan a aparecer en los rankings mundiales a partir de la posición 101. Y la demanda privada no se caracteriza por apostar por productos disruptivos desde que terminó la burbuja de la Web 1.0.

Cuando una empresa no encuentra las competencias que necesita en el mercado la solución es crearlas. Y eso es precisamente lo que pretenden hacer con Bitnami Sysadmin Bootcamp, una iniciativa enteramente pagada del bolsillo de Bitnami para formar y contratar a gente en Sevilla.

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Marketing de masas, relacional y oportunista

Me he encontrado en el muro de Alfredo Rivela un esquema que circula por Twitter ilustrando las diferencias entre el marketing clásico y el marketing relacional. Desde el inicio de la Web 2.0 he sido excéptico con marketing one-to-one por considerarlo principalmente un argumento ficticio para aumentar la valoración de las redes sociales. Puede que mi excepticismo sea excesivo pero no está por completo infundamentado. Es este post expongo la Gran Oportunidad en Marketing, que no es el marketing relacional.

Classic vs relational marketing

Primero analicemos la explicación sobre las presuntas novedades del marketing dospuntocerista.

Buscar Clientes vs. Ser Encontrado

¿Alguien me puede explicar la diferencia esencial entre anunciarse en Google AdWords y anunciarse en las Páginas Amarillas? Históricamente muy pocas empresas han buscado clientes. Donde vivo, cruzando la vía del tren hay una granja. En la planta baja de la granja el granjero inaguró un bar hace treinta años (totalmente legal). Sólo abre por la tarde, cuando termina de trabajar se va a su casa, abre la puerta y empieza a entrar gente a beber cerveza. Este granjero nunca buscó clientes, los clientes encontraron el lugar más próximo y acogedor para tomarse un trago en la tarde. Los restaurantes, como muchísimas otras empresas, eran en media bastante malos buscando nuevos clientes, fue por eso que tantos negocios se apuntaron en masa a la burbuja de los cupones hard-discount como medio para conseguir más clientes cuando la crisis económica mermó seriamente el poder adquisitivo de los que ya tenían.

Demografía vs. Segmentación por Comportamiento

La mayor efectividad de la publicidad sensible a las cookies es algo fuera de toda duda para cualquiera que entienda de marketing online. El estudio y explotación del comportamiento es más fácil en la web que offline y cada día más factible gracias al Big Data. Pero la segmentación por comportamiento no es algo nuevo. No todos los productos son sensibles al comportamiento. Y los productos de consumo masivo que más invierten en publicidad son, precisamente, los menos sensibles al comportamiento. Para vender galletas o whisky el comportamiento es mayormente irrelevante excepto para canales concretos por ejemplo la tienda en un aeropuerto o la barra de una discoteca donde los clientes tienen un comportamiento diferente y pueden preferir formatos distintos de producto. En los productos de consumo masivo prima la cantidad de impactos. Hay estudios que muestran que la gente come hasta un 30% más viendo el televisor si vé anuncios de comida. La táctica es sencilla: simplemente recordarle al consumidor en el momento justo que vaya a la nevera.

De hecho creo que el gran error de marketing de Facebook ha sido percibirse a si mismo como un medio de publicidad basada en el comportamiento cuando en realidad es un medio de publicidad basada en demografía. Esto les llevó a cosas tan absurdas como ser incapaces de ofrecer publicidad segmentada por códigos postales fuera de EE.UU.

Mass Media vs. Comunicación Uno a Uno

Cuatro cosas sobre el marketing one-to-one:

1ª) Es mucho más caro hablarle a los clientes uno a uno que hablarles en masa.

2ª) A lo mejor los clientes quieren comprar todos lo mismo (efecto Lemmings).

3ª) Aunque tú quieras hablar con los clientes (para venderles cosas) puede que los clientes no quieran hablar contigo.

4ª) Casi todos los negocios tradicionales estaban basados en marketing uno a uno de verdad. El bar de la esquina, la tienda de ropa, el pintor, o el peluquero. Internet no mejoró el marketing uno a uno sino que, de hecho, deshumanizó las relaciones cliente-proveedor.

Basta con pararse dos minutos en una tienda de Apple para que se te acerque un comercial a ofrecerte un trato personalizado, pero lo que Apple vende es el mismo producto para mucha gente con el mismo trato para todos ellos.

En ocasiones no es preciso proporcionar muchas opciones de personalización porque lo que el cliente desea es comprar justamente lo mismo que tiene otra persona que conoce. Los automóviles de gama alta ofrecen muchas opciones de personalización. Pero los clientes no los compran porque sean personalizables. El 80% de los clientes elige, de hecho, la configuración más básica y con menor motorización del modelo que desean. Las marcas de lujo también invierten mucho en atención al cliente post-venta. Pero los clientes tampoco compran los vehículos por ese motivo. La marca mantiene la atención sobre ellos porque sabe que de alguna forma debe de justificar el sobreprecio y porque le interesa que cumplan con el calendario de visitas al taller.

Y sobre la viralidad ¿alquien puede explicar por qué los sitios de dating como Meetic se anuncian en la tele? Para los comparadores de hoteles como Trivago la explicación es sencilla: cuanto más amplia y genérica es una categoría por ejemplo “habitación de hotel barata en la playa” más anunciantes pujan por posicionarse y más caro se vuelve el coste por click hasta que prácticamente da igual anunciarse en Internet que en la tele. Pero ¿y el dating? ¿es que no les es suficiente con el bombardeo banners en el webmail y el marketing boca a boca?

Canales Aislados vs. Canales Integrados

Es verdad que el número de canales ha crecido. Pero sólo quienes han trabajado suficiente tiempo en sistemas CRM pueden comprender lo costoso y complicado que resulta integrarlos y mantener una buena base de datos unificada de clientes. En el mejor de los casos se consigue tener canales interoperables más que plenamente integrados.

Por otro lado no todos los canales son rentables. Que sea nuevo no implica necesariamente que sea eficaz.

Toma de decisiones intuitiva vs. Decisiones basadas en datos

Esta contraposición me parece casi tanto como afirmar que todos los que se dedicaban al marketing antes del año 2000 eran tontos y hacían su trabajo sin ningún tipo de rigor. De toda la vida ha existido gente trabajando en marketing incapaz de manejar técnicas cuantitativas. Su grado de desconocimiento es tan grande que hubo que inventar las infografías porque les resultaba imposible entender ni una campana de Gauss. Pero en los 90 yo ya conocía gente de marketing que usaba a fondo herramientas de Business Intelligence y manejaba SPSS y Excel como quien hace malabarismos con un yo-yó.

La Gran Oportunidad

La Gran Oportunidad es aprender a explotar en tiempo real lo que el cliente está haciendo. Esta es la gran diferencia de Google. Google no sólo sabe lo que estás buscando sino que también sabe cuándo lo estás buscando. Puede que hayas rellenado en tu perfil de Facebook todas las ciudades que has visitado y todos los hoteles donde te has alojado y puede que Facebook sea capaz de llegar a la conclusión de que eres un viajero frecuente a destinos de buceo. Lo que a Facebook le resulta muy difícil predecir es cuándo vas a hacer tu próximo viaje, lo cual es trivial para Google en cuanto consultas el precio de unas nuevas aletas. Prácticamente todas las startups verdaderamente interesantes de Big Data están en el negocio del Big Data en tiempo real. Si no es en tiempo real entonces sólo es Business Intelligence de toda la vida implementado con otras herramientas.

Uno de mis ejemplos favoritos de marketing oportunista es la venta de ropa hard discount de sitios como BuyVIP o Privalia. Esencialmente funcionan enviando un correo electrónico a una usuaria a una determinada hora de la mañana y un determinado día del mes. Para vender unos zapatos de Carolina Herrera rebajados un 50% la hora ideal es antes de que se preocupen de otra cosa y el día del mes es justo después de que hayan cobrado la nómina para que tengan dinero fresco en la cuenta.

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Medios técnicos para la revolución democrática

Cuando heredé La Pastilla Roja de Alfredo y Juantomás me propuse no verter opiniones infundamentadas ni hablar de política. Más de diez años han pasado desde entonces, y creo que ha llegado la ocasión de tomarme una licencia para opinar sobre cómo me parece que hay que organizar la próxima revolución.

Necesitamos una revolución. No voy a gastar espacio describiendo la situación política y social actual —que todos conocemos—. Hay mucha gente quejándose y criticando y poca gente proponiendo soluciones factibles. A mi me parece que las soluciones revolucionarias deben apalancarse en las nuevas tecnologías. He aquí mis razones:

El defecto inherente de la partitocracia

La partitocracia es un modelo condenado a corromperse. El presidente, sea quien sea, necesita garantizarse el apoyo de los barones de su partido, y eso lo hace comprando lealtades hasta formar una Cosa Nostra interna. Cada vez que aparece un nuevo partido, sea del signo que sea, no pasa nunca mucho tiempo antes de que empiecen a dimitir fundadores acusando a otros fundadores de falta de democracia interna. Los últimos experimentos de regeneración han intentado basar la toma de decisiones en asambleas. El problema de las asambleas es que muy fácilmente producen un marasmo en la toma de decisiones y no pocas veces se convierten en un puñado de gente esperando a que otros se callen para hablar de lo suyo, creando una serie de monólogos sucesivos en los que nadie está escuchando realmente a nadie. Napoleón Bonaparte se refirió al fenómeno asambleario con la sentencia: “Si quiero solucionar un problema, un general. Si no quiero solucionarlo, un comité”.

Hay, en mi opinión, dos formas de revolucionar la democracia. La primera requiere de un grado de responsabilidad personal y conciencia social que creo que no tiene todavía suficiente gente. La segunda es el ejercicio de la democracia directa mediante el empleo de las nuevas tecnologías, de la siguiente manera:

La representatividad y el proceso legislativo

La falta de representatividad del Gobierno y la violación sistemática de la soberanía popular se solucionan permitiendo que cada ciudadano pueda votar individualmente a favor o en contra de cualquier ley y tal voto debe ser vinculante para el Gobierno. Esto es infactible mediante los procesos electorales convencionales, pero es perfectamente posible votando por Internet, o en kioskos, con un DNI electrónico. Los ciudadanos no tienen tiempo para estar votando todos los días a favor o en contra de iniciativas que puede que no entiendan o que les importan un bledo, por ello un ciudadano debe de poder delegar su voto temporalmente en otro. Este proceso de delegación debe ser piramidal, un delegado debe poder delegar sus votos en un superdelegado y así sucesivamente. La clave es que cada ciudadano pueda revocar su delegación de voto en cualquier momento, o votar puntualmente a favor o en contra de una iniciativa independientemente de lo que vaya a votar su delegado.

Este sistema sustituiría la partitocracia por una karmacracia en la cual los delegados tendrían que estar constantemente reuniendo apoyos para mantener su cuota de poder. La retribución a los representantes podría hacerse en función del número de ciudadanos que les hayan delegado su voto, de forma directa o indirecta a través de otros delegados.

En vez de proyectos de ley, sería más propio hablar de causas. Debería ser posible que cualquier ciudadano inicie una causa y busque apoyo para ella. La necesidad de apoyo popular para las causas cerraría, además, la vía del decreto-ley tan abusado en nuestros días.

Seguiría siendo necesaria cierta estructura parlamentaria, alguien tendría que coordinar la causas para que no se aprueben leyes duplicadas o contradictorias. El crowdsourcing require sus propias regulaciones para funcionar de forma eficiente. E incluso debería haber alguien con capacidad de rechazar aquellas iniciativas populares que sean infactibles por mucho que a la gente le gustase llevarlas a la práctica. Conviene recordar que estamos viviendo en España la primera revolución reaccionaria. Revoluciones ha habido muchísimas a lo largo y ancho del globo durante toda la historia, pero creo que es la primera vez en la cual la gente se manifiesta no para que cambie algo sino para que todo vuelva a ser como era en un país que, más que un estado de bienestar, gozaba de un estado de beneficencia.

La soberanía popular real no es ninguna garantía de que se vayan a solucionar los problemas. Como hombre-masa podríamos ser aún peor gobernándonos a nosotros mismos de lo que son los gobernantes actuales. Pero al menos nadie podría excusarse argumentando que le estafaron con el programa electoral y que por consiguiente la culpa no es nuestra.

La independencia del poder judicial

Hay que separar completamente a los jueces de los políticos y dotar a la justicia de medios técnicos muchísimo mejores. Sólo puedo calificar el funcionamiento operativo de un juzgado español de demencial. Los que trabajan en ellos me parecen unos auténticos héroes. El papeleo y la burocracia son peores que la más delirante distopía de Kafka y me resulta incomprensible por qué siguen tan tecnológicamente atrasados cuanto hoy en día no sería necesario ni un solo papel para gestionar la justicia.

Los jueces deberían ser completamente independientes de los parlamentarios. Independientes hasta el punto de gestionar su propio presupuesto y que los ciudadanos votasen por el modelo de justicia que desean y decidiesen cuánto quieren gastar en ella sin que ese dinero pasase por ningún ministerio controlado políticamente. Por supuesto, independizar completamente a los jueces y otorgarles la capacidad de elaborar y gestionar sus propios presupuestos trasladaría la corrupción de los parlamentarios a la judicatura. Alguien tendría que fiscalizar la actuación de los jueces, y, si no puede ser el poder legislativo quien ejerza dicho control, entonces lo único que se me ocurre es recurrir al control mediante otro organismo independiente, quizá de estilo militar.

Las fuerzas armadas

Cada día crecen las opiniones antimilitaristas, y por buenas razones, el progreso técnico nos ha dotado de un inmenso poder destructivo. La II Guerra Mundial fue una pesadilla peor de lo imaginable, y eso fue antes de que se inventaran armas muchísimo más temibles. Mas todas las grandes potencias siguen invirtiendo en gasto militar ¿por qué? No creo que sea sólo por oscuros intereses sino que existen buenas también razones sociales además de la seguridad nacional. Los ejércitos han sido importantes fuentes de innovación y, más importante todavía, hay que recuperar la conciencia de la autodefensa. La cultura del rifle norteamericana es terrible pero tiene como ventaja que cada cual asume que es el responsable de defenderse él mismo, debido a que hace ya varios cientos de años los estadounidenses aprendieron que delegarle la defensa de tus intereses a un tercero sólo sirve para que éste se convierta en el primero que te roba.

En el ejército español actualmente tres de cada cuatro euros de presupuesto se dedican a pagar nóminas. El presupuesto para misiones internacionales no alcanza ni de lejos los 1.000 millones de euros. Las fuerzas armadas no son sostenibles en su estado actual, y resultarán inoperantes en una era en la que la superioridad técnica es crucial para la victoria.

Las autonomías

Si mal no recuerdo, fue el ex ministro Pedro Solbes quien se refirió al Estado de las Autonomías Español como el Sodoku Autonómico. Yo nací en Barcelona y aprendí a hablar catalán antes que español, y, aún así, me cuesta entender el fervor nacionalista. La única razón convincente que he hallado para justificar las demandas independentistas es que una comunidad de 4 o 5 millones de personas se puede gestionar más eficientemente que una de 40 o 50 millones. Como ejemplo, los nacionalistas suelen citar a los países nórdicos, y, concretamente, Islandia como caso de estudio de reforma constitucional basada en crowdsourcing, encarcelación de ex-gobernantes y abandono de bancos a su suerte. Es probable que el argumento de que existe un tamaño óptimo para una comunidad sea cierto, debido a que si las mismas políticas tiene que aplicarse a demasiada gente entonces muchas personas resultarán afectadas por leyes poco idóneas para ellas. Pero es que esa es precisamente la justificación para la delegación de competencias autonómicas que ya existe. Además, no hay que olvidar que en Estados Unidos algunos estados como Nevada o California (con 1,5 el PIB de España) quebraron y salieron adelante gracias a la inyección de dinero federal. Y en España el rescate del gobierno a los ayuntamientos en 2013 sirvió para pagar a muchos proveedores. Tener un gran tamaño también puede ser una ventaja. Por último, ni siquiera el argumento esgrimido en Escocia me parece válido. Se supone que hay una gran cantidad de petróleo en el Mar del Norte. Los independentistas proponen, básicamente, extraer ese petróleo y repartir sus beneficios en forma de gasto social, pero ¡un momento! ¿no era eso lo que iban a hacer Venezuela los chavistas?

Los nuevos desafíos sociales

Debemos fijarnos también en los nuevos fenómenos derivados de la rapida evolución tecnológica, en mi valoración, los siguientes:

1. Exigir que la gestión nacional y supranacional se atenga a criterios de sostenibilidad.

2. Gestionar el envejecimiento de la población.

3. Instaurar auténtica transparencia en el funcionamiento institucional.

4. Garantizar la privacidad de los ciudadanos, tanto frente a empresas privadas como frente a los propios gobiernos.

5. Proteger a la población de los abusos de los oligopolios.

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Cómo Internet modifica nuestras capacidades intelectuales y sociales

Existe un porcentaje no pequeño de adultos que opinan que a cada generación de padres inteligentes le sucede otra generación de adolescentes gilipollas. Lo interesante del fenómeno es que se repite para todas y cada una de las generaciones. Estos adultos tienen razón en parte, pero no en que los adolescentes sean tontos sino en que son discapacitados. Discapacitados en el sentido de personas con diferentes capacidades, no con menos capacidades, por eso el mundo sigue avanzando aunque algunos crean que está involucionando sólo porque son demasiado engreídos para aceptar que la siguiente generación les está superando.

Desde hace ya algún tiempo se sabe y está más que comprobado que el entorno y los estímulos externos modifican el cerebro de los niños al menos hasta los seis años. Más recientemente se ha descubierto que este fenómeno, conocido como neuroplasticidad, se produce también en la edad adulta, aunque en menor medida (por eso lo único peor que un joven loco es un loco viejo). Para explicarlo en términos informáticos es como si hasta los seis años los estímulos externos condicionaran la estructura del “hardware” cerebral, de los seis años en adelante básicamente se mejora el “software” en la cabeza, el hardware sigue evolucionando también durante toda la vida aunque más despacio.

¿Cómo influye pues Internet y las nuevas tecnologías en el desarrollo del “hardware” cerebral?

☞ Antes de compartir mi opinión sobre el tema, debo hacer la advertencia de que yo no soy psicólogo ni puedo hacer afirmaciones con rigor científico alguno. Todo lo que voy a contar está basado sólo en mi propia intuición, luego si alguien prefiere hacer caso sólo de fuentes acreditadas y de reconocida credibilidad (si es que tal cosa existe) entoces le recomiendo que se salte el resto del artículo.

Sobre la reflexión

La primera idea que considero relevante para entender la influencia de Internet en el desarrollo cerebral la voy a tomar prestada del premio nobel Daniel Kanhneman y su libro Thinking Fast and Slow. Kanhneman empieza mostrando la foto de una mujer como la siguiente:

Angry Woman

Viendo el rostro, el cerebro nos informa inmediatamente de que está enfadada, también hay mucha más información en la imagen, como que muy probablemente está a punto de decir algo. Toda esta información el cerebro la proporciona en lo que yo voy a llamar el modo automático. El modo automático produce análisis y respuestas a una situación familiar de forma muy rápida y con poco esfuerzo.

Consideremos ahora la siguiente expresión:

27 × 18

El modo automático nos informa de que la respuesta no puede ser 200, ni tampoco 4.000 pero para hallar el resultado exacto debemos emplear lo que llamaremos el modo manual. El modo manual es más lento y requiere más esfuerzo para encontrar por algún método de multiplicar el resultado correcto 486.

Debido a que vivimos constantemente bombardeados por una cantidad muy grande de información, el cerebro tiende a procesar la mayor cantidad posible de la misma en modo automático haciendo el mínimo uso posible del modo manual. Veamos un ejemplo. Trata de responder lo más rápidamente posible de forma correcta a la siguiente pregunta:

¿Cuántos animales de cada especie cargó Moisés en el Arca para salvarlos del diluvio?

La respuesta correcta es ninguno. El capitán del Arca era Noé, no Moisés. Mucha gente pasa por alto ese detalle porque Moisés y Noé son personajes perfectamente aceptables en el contexto bíblico y, por consiguiente, el cerebro los procesa en modo automático y emplea el modo manual sólo para la cuestión numérica que es donde parece estar a primera vista el meollo de la cuestión.

¿Qué tiene esto que ver con Internet? Bien, resulta que en Internet el medio es la conversación. Consumimos información a través de canales que se supone que han sido previamente filtrados y validados y, por consiguiente, atribuimos veracidad a dicha información sin analizarla casi en absoluto. Creo que un buen ejemplo de este fenómeno puede analizarse en la reciente escalada militar en Gaza. De verdad que no quiero entrar en polémica entre israelíes y palestinos, lo único que me interesa aquí es la dinámica de distribución de la información y su valoración en modo automático versus manual. El caso es que Israel desplegó tropas terrestres y empezó a bombardear selectivamente objetivos situados en áreas civiles. Inmediatamente la gran mayoría de la opinión pública se movilizó en contra de la acción militar y se convocaron múltiples manifestaciones acusando a Israel de pretender un genocidio palestino. Esta respuesta emocional a la actuación israelí se produjo en la mayoría de la gente en modo automático sólo con ver las imágenes de niños muertos por un bombazo. Poca gente usó el modo manual para razonar que con la densidad de población que existe en la Franja de Gaza si Israel quisiese matar al mayor número posible de palestinos lo tendría muy fácil para saturar el área con bombas. Tampoco se consideró que el objetivo primordial debía ser debilitar a Hamas, un grupo terrorista que se hizo famoso por atacar con suicidas autobuses de transporte público. No se tuvo en cuenta que incluso entre los palestinos existen sendas divisiones entre Hamas y Fatah. Nadie consideró la necesidad de reconocer a Hamas como interlocutor legítimo de una parte del pueblo Palestino. Por último, poca gente se preguntó tampoco por qué hay niños en medio de una zona de guerra. Todo el conflicto fue analizado por la mayor parte de la opinión pública en modo automático sobre la base de que es totalmente inaceptable disparar en ningún caso contra un objetivo militar a sabiendas de que civiles (niños incluídos) morirán debido a los daños colaterales. Este es un efecto típico del streaming informativo.

Debido a la saturación de información, el cerebro tiende a procesar cada vez más una mayor cantidad de ella en modo automático. Necesitamos elaborar un mayor número de respuestas, lo cual implica que la cantidad de esfuerzo que podemos dedicar a cada una de ellas es menor.. Y no sólo eso, además de evaluar la situación inmediatamente, el modo automático asigna relaciones de causalidad. Es decir, no sólo determinamos instantáneamente el suceso sino que también llegamos a una conclusión, sin pensarla, que explica porqué ha sucedido.

Sobre la atención y la concentración

El cerebro humano es muy sensible a cualquier novedad y bastante insensible a las situaciones estáticas (o que cambian lentamente). El cerebro trata de mantener en todo momento la conciencia situacional de lo que que ha cambiado en el entorno por si ello pudiere representar algún peligro. Algunos reptiles sólo pueden ver a sus presas cuando se mueven, por eso muchos insectos se quedan inmóviles cuando son detectados. Los humanos vemos cosas inmóviles porque los músculos del ojo hacen vibrar sutilmente el globo ocular. Los humanos simplemente hemos desarrollado el truco de que si no se mueve el objeto entonces movemos el ojo para poder verlo. Este mecanismo de alerta para la supervivencia tiene como efecto secundario que nos distraigamos fácilmente y que experimentemos dificultades para fijar y mantener prioridades debido a la tendencia natural a ocuparnos inmediatamente de lo último que acaba de pasar. Prácticamente todos los libros sobre mejora de la eficiencia en la vida personal insisten en que la forma de optimizar el tiempo es hacer menos cosas en paralelo, no empezar ninguna tarea hasta haber completado la anterior y concentrarnos siempre al 100% en lo que estamos haciendo. La atención y la concentración son tan importantes para el budismo que las considera un elemento del Óctuple Noble Sendero. Como las nuevas tecnologías incrementan el número de estímulos externos inesperados también aumenta la probabilidad de que nos distraigamos de forma natural de la tarea en curso mermando por consiguiente nuestra productividad. La solución más fácil es simplemente desconectar los estímulos externos: apagar el móvil, no chequear las redes sociales, olvidarse de ir a la nevera… tan sencillo como dejar de fumar. Es posible, por otra parte, que las nuevas tecnologías estén aumentando nuestra capacidad para realizar cambios de contexto. El cambio de contexto es una operación bien conocida en computación. Cada núcleo en la CPU de un ordenador sólo puede realizar una tarea a la vez. El ordenador puede dar la impresión de estar realizando múltiples tareas a la vez, pero eso sólo es porque cambia de una tarea a otra con tanta rapidez y tan a menudo que nos parece que está realizando varias de ellas en paralelo. Si el ordenador se pone a hacer demasiadas cosas a la vez entonces pierde más tiempo cambiando de contexto que realizando nada útil y cuando el tiempo de empleado en cambiar de una tarea a otra supera al tiempo empleado en realizar tareas nos parece que el ordenador va lentísimo. A los humanos nos cuesta mucho más que a los ordenadores realizar cambios de contexto. Nuestra memoria se organiza en dos grandes áreas: memoria a corto plazo y memoria a largo plazo. En la memoria a corto plazo sólo caben, como máximo, siete elementos a la vez (y muchos estudios sugieren que incluso menos, alrededor de cuatro). El cerebro sólo puede operar con lo que tiene en la memoria a corto plazo. La capacidad para mover información de la memoria a largo plazo a la de corto plazo es uno de los cuellos de botella más importantes del cerebro y, por consiguiente, un exceso de cambios de contexto reduce nuestro rendimiento cognitivo global a menos que, como he mencionado, una de las modificaciones que las nuevas tecnologías estén provocando en nuestros cerebros sea, precisamente, aumentar la velocidad a la que podemos cambiar de contexto.

Sobre la prevalencia visual

Debido en parte a la poderosa capacidad del ojo para reconocer patrones y aprehender vastas cantidades de información con mucha rapidez, y en parte a lo difícil que resulta leer y escribir en un smartphone, los usuarios están experimentando tendencia a preferir lo visual sobre lo textual. Las actualizaciones de estado son sólo una fotografía e incluso en el texto insertamos ya rutinariamente símbolos logográficos en forma de emoticonos.

Sobre el aburrimiento

Todos los problemas en el mundo desarrollado son de aburrimiento. La gente le tiene pánico al aburrimiento y no es para menos, pues el aburrimiento es malo de cojones. Recuerdo que cuando estaba haciendo el servicio militar nos obligaban a limpiar el CETME todos los días. El caso es que sólo hacíamos prácticas de tiro una vez a la semana, de modo que en una ocasión le pregunté a mi sargento por qué teníamos que limpiar un cajón de mecanismos que no estaba sucio. Me respondió al más puro estilo militar: “¡Porque no quiero ver a nadie parao!”.

Necesitamos tiempo para aburrirnos. La historia de Newton y la manzana, narrada por su biógrafo William Stukeley, se suele poner como ejemplo de epifanía científica. Con certeza, en los Principia Mathematica de Newton influyeron más el soporte financiero y moral de Edmond Halley y el enfrentamiento de Newton con Robert Hooke de lo que pudo influir una manzana. Pero se trata de un tipo de anécdota que se repite con frecuencia entre los científicos, muchos de los cuales cuentan cómo les llegó súbitamente una inspiración tras incontables horas de reflexión y trabajo en solitario. Muchas personas habituadas a reaccionar permanentemente a estímulos han perdido su capacidad de buscar problemas proactivamente problemas interesantes. El cerebro se habitúa a estar permanentemente estimulado y si esos estímulos súbitamente cesan entonces entra rápidamente en estado de aburrimiento y, en algunos casos, hasta de ansiedad.

Sobre la memoria

Según la creencia popular, las mujeres tienen mejor memoria que los hombres. La explicación antropológica es que las mujeres necesitaban recordar más detalles sobre cómo cuidar a los niños y organizarse en comunidad con otras madres mientras que los hombres mejor si no se acordaban del último tigre dientes de sable al que tuvieron que enfrentarse porque de hacerlo no se atreverían a salir a volver a cazar en su vida (quizá por eso dejamos la caza y nos convertimos en recolectores). Yo opino que la creencia popular es falsa, hombres y mujeres tienen la misma buena o mala memoria, lo que sucede es que recuerdan (u olvidan) selectivamente conjuntos de sucesos diferentes, cada género se acuerda mejor de aquello que considera más relevante y borra el resto de la memoria para preservar espacio mental. Con la introducción de los buscadores la capacidad de recordar se ha vuelto menos importante lo mismo que mucha gente dejó de preocuparse sobre la disposición de las calles en su ciudad cuando compró un asistente de mapas con GPS ¿Para qué tener buena memoria si el buscador puede acordarse de todo? Esto se conoce también como “exomemoria”, cuanto más común es un proceso más dependiente se vuelve el cerebro del comportamiento externo común y menos utiliza sus propios recuerdos. Por supuesto los buscadores actuales carecen de las capacidades asociativas de la memoria del cerebro, pero van mejorando. El “síndrome del buscador” provoca que nuestro cerebro preste menos atención a recordar, y, por ello, se ejercita menos la memoria con el consiguiente riesgo de que se atrofie, aunque quizá no tanto como imaginamos ¿cuántas veces hemos tenido que recordar qué fué aquello que escribimos en el buscador para que encontrase el resultado que deseábamos? En su libro The Shallows Nicholas Carr más o menos llega a la conclusión de que existen dos tipos de conocimiento: el conocimiento experto sobre una materia y el conocimiento sobre dónde encontrar información, y argumenta que Internet está deteriorando nuestra capacidad para adquirir conocimiento experto debido a que sufrimos demasiadas distracciones como para poder concentrarnos en un único tema suficiente tiempo hasta dominarlo. La buena noticia es que el tiempo que no se emplea estudiando sobre un único tema se emplea saltando de un tema a otro aumentando la posibilidad de descubrir conexiones entre áreas de conocimiento anteriormente inconexas. Mi disertación favorita sobre esta nueva capacidad de recombinación es Connecting the Dots the Steve Jobs.

Sobre la identidad y la soledad

Existe una tendencia bastante acusada entre las personas maduras a percibir Internet como un medio frívolo y superficial. Es cierto que Facebook es frívolo y superficial porque está especialmente diseñado para ello. Pero es que bien podría ser que Facebook esté muerto para los jóvenes quienes prefieren servicios con Tuenti, Instagram o Whatsapp. Las personas de más de 40 años nunca utilizaron el email para comunicarse sobre temas privados o delicados, pero los jóvenes sí lo hacen. Para los más maduros la web 2.0 es una conversación pública y banal, pero el éxito de servicios como Snapchat demuestra que los jóvenes usan las nuevas tecnologías para tratar asuntos muy profundos y muy privados.

Las generaciones pasadas adquirían sus señas de identidad adheriéndose a asociaciones. La fraternidad de la universidad, un partido político, un grupo de moteros, etc. Los jóvenes en cambio adquieren su identidad a traves de sus interacciones en las redes sociales. En la nueva sociedad de Internet lo que compartes es lo que eres. Antaño la reputación se adquiría con logros académicos o profesionales, hoy en día la notoriedad se mide por el número de seguidores en las redes sociales.

La frecuencia de las interacciones también ha cambiado. En el siglo XIX los investigadores compartían sus hallazgos por carta y encontrándose en simposios. En el siglo XX íbamos a ojear librerías buscando nuevas publicaciones. Ahora leemos canales RSS. Los amigos se llamaban por teléfono una vez al mes y la familia tenía que quedar en Navidad para poder hablar todos alrededor de la mesa. Actualmente estamos pendientes de Twitter a diario, nos mandamos Whatsapps constantemente y está chupado organizar una multiconferencia con Skype. Como consecuencia estamos acostumbrándonos a no estar nunca solos. Estamos perdiendo la capacidad de estar solos y de crear solos.

En gran parte la idea para Google Circles surgió de los estudios que muestran que los humanos sólo podemos mantener un número limitado de amigos y conexiones sociales, aproximadamente diez amigos y unas ciento cincuenta conexiones de baja intensidad. Por encima de esos umbrales se pierde lo que realmente es un amigo o un contacto y se convierte en un mero figurante en nuestra red social. No es raro encontrar jóvenes con miles de amigos en Facebook, su número se hace tan inmanejable que las propias redes sociales tienen que filtrar las actualizaciones de estado para mostrar a cada usuario sólo las que considera relevantes para él en función del grado de interacción del usuario con el autor de la publicación. Existe una tendencia a cambiar la conversación por la conexión. Adicionalmente, como hay más gente disponible alrededor las relaciones íntimas se han vuelto más líquidas, vivimos en la era del amor líquido ¿para qué invertir y apostar por una relación mínimamente problemática cuando es tan fácil conseguir otra aparentemente mejor?

Sobre la realidad alternativa que crea Internet

Internet crea un mundo alternativo poblado sólo por sombras como la Caverna de Platón Pasar demasiado tiempo viviendo en esta ficción digital –como Matrix– puede inducirnos a creer equivocadamente que esa ficción es la realidad. En Japón, los jóvenes hikikomori se han substraído del mundo real hasta tal punto que sufren desdoblamiento digital de personalidad y ya no quieren vivir entre los demás mortales sino sólo en su mundo imaginario. El entorno digital está ajustado de muchas maneras para que nos sintamos cómodos y seguros en él e incluso en el peor caso siempre podemos ocultar las partes que no nos gustan. Incluso para las personas que tratan de mantener un buen contacto con la realidad existe un serio riesgo de empezar a creer erróneamente que lo que vemos en las redes sociales refleja fielmente lo que está pasando de verdad.

Sobre la adicción

Diferentes estudios muestran que el cerebro puede fácilmente volverse adicto a Internet y sufrir hasta síndrome de abstinencia cuando está offline. El móvil no nos abandona ya ni cuando estamos cenando con otras personas.

¿Cómo podemos afrontar los nuevos desafios?

Opino que las primeras cosas que debemos aceptar todos los que nacimos en el siglo pasado son que: a) las nuevas tecnologías han llegado para quedarse, b) en media mejorarán la sociedad y c) no podemos detener el tren del progreso. De nada sirve adoptar posiciones reaccionarias ni asustarnos por el uso que los jóvenes les dan a las nuevas tecnologías.

Una excavadora no es intrínsecamente peligrosa, sin embargo, un mono a los mandos de la misma puede causar estragos. Ahora mismo somos monos con un smartphone en la mano. Tenemos las herramientas de comunicación más potentes jamás creadas, pero aún no hemos tenido tiempo de aprender cómo utilizarlas de forma óptima. Ese es nuestro desafío: aprender a utilizar bien las nuevas tecnologías. Puede que para los más viejos ya sea tarde (yo no lo creo) pero todos tenemos al menos la oportunidad de apoyar a las generaciones venideras en la explotación de unas herramientas de comunicación que pueden producir un verdadero salto cuántico hacia adelante en el progreso de la Humanidad tanto en lo económico como en lo social y en lo personal.

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El juego competitivo de suma cero de los mandos intermedios

Los mandos intermedios no suelen tener buena reputación en casi ninguna empresa. Considerados por algunos demasiado torpes para desempeñar trabajos técnicos e insuficientemente visionarios y carismáticos para pensar estratégicamente, es como si se hubieran quedado atrapados en el camino a ninguna parte. La realidad es mucho más compleja que esta concepción simplista que tienen algunos trabajadores sobre ellos e incluye una dinámica perversa en cuya generación no han tenido que ver y sobre la que voy a escribir a continuación.

Para empezar, a partir de determinado tamaño, las empresas necesitan personas que muevan información de un lado para otro, que vayan a reuniones y hablen con los clientes. A los técnicos, con frecuencia, ni les gusta ni son muy buenos haciendo esa labor, mas son demasiado vanidosos como para apreciar que otra persona con capacidades diferentes a las suyas pueda también estar aportando valor a la empresa.

Los mandos intermedios se enfrentan asimismo a la difícil decisión sobre cuánta información desvelar a su equipo ¿La verdad, toda la verdad y nada más que la verdad? En ocasiones eso no es prudente, o incluso aunque quieran hacerlo no les está permitido. En el ejército, por ejemplo, un oficial sólo transmite hacia abajo instrucciones tácticas sobre qué debe hacer cada compañía, pero no desvela las razones estratégicas para ello. En general, anticipar noticias sobre hechos que aún no se han producido, aunque estén a punto de producirse, es muy arriesgado. Si se anuncia que se va a firmar un nuevo gran contrato pero luego finalmente no se cierra entonces eso minará la moral. Si se anuncia que la empresa está al borde de la bancarrota pero milagrosamente se salva gracias a una ronda de inversión en el último minuto puede que algunos empleados clave ya hayan hecho las maletas para cuando llegue el dinero. Los políticos, por cierto, son especialmente proclives a no aprender nunca que no deben hacer anuncios sobre progresos económicos y sociales que se espera que se produzcan pero sobre los cuales no existe ninguna certeza.

De los mandos intermedios depende también la motivación a largo plazo de los empleados, que se forja con incentivos a corto plazo. Pero estos mandos carecen normalmente de la autoridad para administrar recompensas rápidas arbitrariamente a aquellos que han hecho una contribución por encima de lo que se esperaba de ellos.

Pero lo más perjudicial de los mandos intermedios son las batallas constantes que libran entre ellos por ascender, las cuales en muchas ocasiones no pueden evitar aunque quieran debido a cómo se asignan los presupuestos en las empresas. El conflicto no sólo tiene que ver con la ambición de los mandos intermedios, sino que hunde sus raíces en el procedimiento estándar para la consecución de objetivos en una empresa, el cual es como sigue:

1. Determinar la misión.
2. Dividir la misión en objetivos medibles.
3. Para cada objetivo asignar un presupuesto, un plazo y un responsable.
4. Diseñar la logística para dotar de los recursos necesarios a los responsables.
5. Establecer sistemas de comunicación y coordinación adecuados.
6. Estimar el coste total de las acciones.
7. Comparar la eficiencia de los proceso con la media de la industria.
8. Introducir optimizaciones locales.
9. Poner en marcha la dinámica operativa de ejecución.
10. Obtener feedback y volver a empezar.

A primera vista un procedimiento de libro impecable, bien, pues no lo es, debido a que sin pretenderlo se ha introducido un juego competitivo de suma cero entre los mandos intermedios. El ejemplo más fácil para ver el efecto es la forma en la que se asigna presupuesto a algunas universidades públicas (no a todas). En función del número de alumnos y de las carreras a impartir el Estado otorga una cantidad de dinero a la universidad para que lo reparta entre los departamentos. Un porcentaje del dinero son gastos de mantenimiento del campus y administración, otro porcentaje se destina a tareas docentes y otro último a investigación. Como la cantidad de dinero total es fija, a los directores de departamento no les queda otra opción que competir con los otros directores de departamento por su pedazo de la tarta presupuestaria.

Incluso en empresas donde no hay un presupuesto inicial a repartir el juego se entabla de todas formas. Lo habitual es que el presidente le pregunte a cada director de departamento cuántos recursos necesita para conseguir los objetivos que le han asignado. Puede que los recursos se paguen con una ronda de inversión que conseguirá el presidente. Entonces los mandos intermedios asumirán inconscientemente que les corresponde un porcentaje de la ronda de inversión venidera y empezarán a preocuparse de que otro mando les robe parte de su cuota. No es necesario que todos los directivos se pongan a jugar a este juego a la vez. Basta con que uno tire la primera piedra para que los demás empiecen sucesivamente a maniobrar a la defensiva hasta que en poco tiempo la situación es un todos contra todos. Además, una vez que el directivo ha determinado la cantidad de recursos que necesita y dicha cantidad ha sido aprobada por el consejo de administración, probablemente le comunicará la situación a su equipo. Entonces cualquier amago de mermar el número de recursos asignados al departamento forzará al mando intermedio a dar la cara por su equipo defendiendo con uñas y dientes que no se reduzca ni un céntimo el presupuesto asignado inicialmente.

Una parte del problema es debida a que a los directivos se les suele premiar por alcanzar sus objetivos, o superarlos, con los recursos presupuestados, pero no se les suele premiar por alcanzar los mismos objetivos, o un poco inferiores, empleando menos recursos de los que se suponían necesarios a priori.

Para paliar esta parte del problema lo que hay que hacer es imponer restricciones a las partidas presupuestarias. Las restricciones más comunes son:

•  Límite en el número de nuevos trabajadores que se incorporarán a la empresa.
•  Límite en el incremento de ingresos que se pretende obtener.
•  Límite en la cantidad de dinero que se puede gastar/perder en generar crecimiento.
•  Ritmo de crecimiento del departamento de ingeniería.
•  Ratio de gasto en ingeniería versus otros gastos.

Los dos últimos límites merecen un comentario adicional. Es preciso controlar especialmente el ritmo de crecimiento del departamento de ingeniería porque es donde se producen mayores deseconomías de escala en la producción. Puede que sea posible multilicar por tres las ventas cuadruplicando el tamaño de la fuerza comercial. Pero es definitivamente imposible reducir a un tercio el tiempo necesario para el desarrollo cuadruplicando el número de ingenieros. Por otro lado, el ratio de gasto en ingeniería versus otros gastos (especialmente ventas) da una métrica sobre hasta qué punto la empresa está fabricando algo vendible o está haciéndose pajas mentales en una obra faraónica que nadie va a comprar. Como regla del dedo gordo los gastos en I+D no deberían superar el 20% del presupuento global. En una startup pueden alcanzar puntualmente el 40% pero sólo durante el periodo de tiempo necesario para fabricar el mínimo producto viable.

Todos los límites anteriores deben tener una tolerancia aproximada del 20% para que la empresa pueda adaptarse a las condiciones súbitamente cambiantes del entorno.

La otra parte del problema del juego es debida a la falta de cohesión cultural entre los mandos intermedios. Estos suelen llegar como paracaidistas en una fase de hipercrecimiento de la empresa. No se conocían previamente y, por consiguiente, desconfían unos de otros y no saben qué pueden esperar del jefe del departamento de al lado. Esto sólo se soluciona con mucha paciencia y mucho esfuerzo de cohesión cultural. La etapa más crítica es cuando la empresa pasa de 50 empleados a 1.000, porque los mandos intermedios que se contratan durante este periodo tienen mayores probabilidades de escalar hasta la vicepresidencia y será muy malo si lo hacen en un clima de desconfianza y enfrentamiento con otros mandos. Y no es en absoluto suficiente con las clásicas fiestas a las que los empleados van pretendidamente a socializarse y realmente a tender redes y alianzas unos contra otros. Se necesita una verdadera labor de cohesión cultural que incluya recompensas para los directivos que compartan información y cedan sus recursos cuando sea necesario, y castigue a los directivos que conspiran y crean reinos de taifas. La dificultad para el presidente es que no es fácil distinguir a los “buenos” de los “malos” entre los mandos intermedios. Algunos de los oficialmente más fervorosos creyentes son al mismo tiempo los mayores perturbadores de la paz interna. Aduladores, alineados con la alta dirección y en apariencia leales hasta la muerte, algunos en realidad son como el siervo fiel de Maquiavelo quien secretamente conspira para robar el reino.

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Generación Z

Desde hace ya varios meses circulan informes de marketing referidos a la Generación Z, sin mucho consenso, los nacidos después del año 2000. Grosso modo se considera la Generación X (baby boomers) a los nacidos entre 1960 y 1980 y Generación Y (millennials) a los nacidos entre 1980 y 2000.

El rasgo definitorio de la Generación X es probablemente el cinismo y el de la Generación Y la indolencia. Z es la primera generación de verdaderos nativos digitales. La tecnología es prácticamente una extensión de ellos mismos y, debido a la neuroplasticidad, los constantes estímulos multimedia a los que están sometidos desde muy temprana edad les han modificado el cerebro y piensan de forma diferente. Personalmente, creo que el Trastorno de Déficit de Atención es falso, pero no porque no existan realmente niños hiperactivos sino porque todos los niños se han vuelto hiperactivos como respuesta adaptativa al bombardeo múltiple y continuado de información procedente de diversas fuentes. Medicándoles con ritalina no se les ayuda sino que, de hecho, se les priva de capacidades que necesitarán para sobrevivir en el medio que les aguarda.

Llevaba bastante tiempo preguntándome por qué en Hollywood se hacen películas sin guión. Hace poco descubrí la razón: un estudio reciente de Sky Store Buy & Keep según el cual el 27% de la población británica necesita ver una película compleja 10 veces para entenderla, el 39% declaró que sufre dificultades para seguir el argumento porque su pareja le interrumpe con frecuencia para preguntarle qué está pasando, el 29% está pendiente del móvil mientras ve una película de video y el 19% tiene problemas para concentrarse debido al uso simultáneo de redes sociales mientras ve la tele. Los Z no pueden prestar atención a una sola cosa a la vez, su cerebro necesita efectuar constantes cambios de contexto para mantenerse estimulado y no aburrirse. Un niño Z no puede sentarse en el coche y mirar por la ventana durante horas como cuando viajábamos en el Seat 850. Tampoco puede jugar a una partida larga a un videojuego. Necesita ir alternando de una cosa a otra. La rápida sucesión de estímulos puede conducirles a sufrir Trastorno de Déficit de Intención, son más conscientes de la situación que antaño pero también les resulta más complicado concentrarse en una causa durante suficiente tiempo e intensidad para pasar de la idea a la acción.

En lo referente a los valores, los Z parece ser que son menos vanidosos y narcisistas que los Y, tienen mayor foco vital, son más prudentes, puritanos y emprendedores. Los Y se criaron en una época de gran crecimiento económico. Alcanzaron la adolescencia tras la caída del muro de Berlín y el fin de la guerra fria. Vieron a sus padres prosperar y, en parte, yo creo que maduraron pensando que todo el monte era Orégano. Los Y se encontraron tantas cosas hechas que les resultó difícil encontrar ninguna gran causa a la que dedicar su vida.

La cohorte Z empezó en un entorno mucho más caótico y cambiante que la Y. Ahora mismo es casi como si hubiese en curso una III Guerra Mundial. Diez años de duración para la postguerra de Irak seguidos de un alzamiento jihadista que se abre paso a base de decapitaciones, guerra civil en Libia, 170.000 muertos en Siria, conflictos en Gaza, Ucrania y el mar del sur de China. Existe una mayor tendencia entre los Z hacia el voluntariado y las causas sociales. Muchos de ellos piensan en hacer algo para dejar huella y son más social y ambientalmente responsables que ninguna generación anterior.

Para la Generación Z Internet es algo tan natural como la luz. No es evidente percatarse inmediatamente de los cambios en la dinámica de comunicación que provoca esta conectividad ubícua, pero supone un cambio de paradigma como el que provocaron los radiadores al substituir a la chimenea. Hubo un tiempo en el que la familía se reunía alrededor del fuego, lo hacian por supuesto para calentarse pero esa era la forma de foro familiar, hasta que la calefacción central eliminó a la chimenea.

Los niños Z deben resolver la incongruencia entre lo que sus padres les dicen que hagan y lo que les predican con el (anti)ejemplo. Sus padres X e Y les dicen que no deben ser materialistas, pero aspiran al Porsche Cayenne y usan el último modelo de iPhone. Sus padres les dicen que deben cooperar y compartir, pero les instruyen en juegos competitivos y les apuntan a colegios que prometen altos índices de aprobados gracias a una supervisión y presión constante sobre el desempeño. Les dicen que deben ser creativos y perseguir sus sueños, les apuntan a clases de violín y de dibujo, pero se les sigue midiendo por su puntuación en lengua, física y matemáticas. Se supone que el compromiso importa pero el 60% de los padres están divorciados y tirándose los trastos a la cabeza. Teóricamente existe igualdad de género, pero muchas madres enseñan a sus hijas a ser mujeres antes que a ser niñas.

Cualquier producto o marca que aspire a ganar cuota de mercado en la Generación Z debe tener en cuenta sus características diferenciales. Entre las más fundamentales podemos citar:

1ª) El Z no prestará suficiente atención para completar ningún proceso complejo. Pedirle más de un email y contraseña para registrale es prácticamente perderle de saque como cliente pues está acostumbrado a registrarse en un click con su cuenta de Facebook.

2ª) El Z espera una respuesta y una recompensa inmediata a cualquiera de sus acciones. Incluso si la respuesta es incompleta o inexacta, al Z hay que darle algo inmediatamente lo mismo que Google devuelve 1.000 resultados para cualquier búsqueda en 0.1 segundos aunque realmente ninguno sea lo que el usuario está realmente buscando.

3ª) El Z prefiere marcas que se distingan por su responsabilidad social.

4ª) El Z define su identidad a través de las redes sociales.

5ª) El Z ya no usa el PC en el escritorio. La idea visionaria de Microsoft “One PC on every desktop” ha quedado obsoleta. Ahora la tecnología se usa viajando en metro, tirado en la cama y hasta viendo la tele. Esto tiene muchas consecuencias importantes en el diseño de producto. Por ejemplo, los usuarios cada vez escriben menos, porque en un móvil es más difícil escribir que con un teclado QWERTY. De ahí el éxito de muchos servicios de compartición de imágenes. Para el Z su estado es una imagen.

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