Cómo gestionar equipos remotos y multiculturales

El jueves estuve en un meetup de mi coach agile favorito Ángel Medinilla. Fue inspirador, pero no voy a hablar de sus libros sino del mio. En esta ocasión de mis penas y desventuras con los equipos remotos y multiculturales.

Lo primero déjame decirte algo: los equipos remotos multiculturales apestan. Sí; la multiculturalidad es un valor. Y sí, trabajar desde casa ayuda a conciliar la vida laboral con la familiar. Pero desde el punto de vista de un directivo es una pesadilla.

Conciliación.

Discrepo con el planteamiento radical de Marissa Meyer sobre que si lo importante son los equipos entonces hay que abolir el teletrabajo hasta el punto de llevarse a un neonato de 10 días a la oficina. Discrepo no porque me parezca ineficaz en términos empresariales (a fin de cuentas la misión de las empresas no es pagarte para que te quedes en casa) pero si hablamos de conciliación también debemos hacerlo en serio. Jornadas presenciales de diez horas de lunes a viernes más dos horas de transporte diario de casa a la oficina no dejan ningún espacio para otra conciliación que ese mal chiste llamado “tiempo de calidad”.

La cantidad de horas en la oficina también debería depender de la infraestructura de transportes. En España, para gente que viva en una capital de provincia con buena red de transporte público es razonable una jornada presencial de lunes a viernes. En el Reino Unido o en el Área de la Bahía, mi opinión es que lo mejor es no hacer ir a la gente a la oficina más de tres días por semana.

Multiculturalidad.

Pero vayamos al grano. Lo primero que yo recomendaría es que no te metas a gestionar un equipo de otro país si no conoces la cultura de ese país. Puedes contratar un intermediario pero entonces te arriesgas a que sea el intermediario quien se aproveche de ti. De los supermanagers superexpertos en supermulticulturalidad tampoco te fies, la mayoría no saben casi nada de coaching ni se han enterado de que en realidad son los psicoterapéutas de una guardería con niños de todos los colores.

Existen cuatro grupos étnicos principales que te puedes encontrar: latinos (incluyendo españoles e italianos), centroeuropeos, hindúes y chinos. En raras ocasiones, hay también otras minorías como coreanos, japoneses, urálicos o norteafricanos. Y dentro de cada grupo hay diferencias, no hay que olvidar que tanto europeos como chinos se pasaron siglos matándose entre ellos.

Los temas principales a los que debes prestar atención son:

1. Cómo se establece la jerarquía. En europa existe una tendencia hacia colaborar antes que comandar. La moda es eliminar, al menos en teoría, las jerarquías. Los hindúes todavía tienen imbuído en en mayor medida su antiguo sistema de castas. No es casualidad que el actual CEO de Microsoft Satya Nadella sea hindú.

2. Cómo conectan las personas entre ellas. Las personas conectan por pequeños detalles. No conectan por ser del mismo pais, o de la misma religión, conectan porque les gusta el curry o la salsa barbacoa. Yo he estado en fiestas de buenrollismo de creación de equipo donde la mitad de la fiesta no se hablaba con la otra mitad porque eran incapaces de encontrar pequeños puntos en común sobre los que empezar a construir una relación interpersonal. A los latinos les cuesta menos que a los demás hablar de temas personales. Hindues y chinos son los más centrados en la familia (las religiones antiguas orientales veneran a los ancestros) pero de diferente modo que los latinos. Los cónyuges pueden jugar un papel importante, en muchas ocasiones es más fácil conseguir que conecten las esposas entre ellas que los miembros del equipo directamente.

3. Cual es el protocolo de qué va antes de qué. Los latinos, en general, primero se van a comer y hacen el negocio durante el postre. Los centroeuropeos no paran a comer.

4. Cómo se dice “si”, “no” y “a lo mejor” en cada idioma. En general, “no” es una expresión terminal muy violenta que la mayoría de las culturas prefieren evitar pronunciar directamente. Los centroeuropeos son los más proclives a un “si” o un “no” directo y tajante. Con los chinos “a lo mejor” significa “no”.

5. Cómo se manejan los plazos. Si un centroeuropeo te dice que tendrá algo el viernes a las dos, significa el viernes a las dos. Para un latino significa el lunes a las dos. Para un chino puede que ni siquiera sepa cuándo va a empezar la tarea.

6. Cómo se maneja la discriminación. En las empresas modernas no suele haber discriminación. Pero pueden surgir reinos étnicos de taifas. La discriminación de género no es normalmente problema entre los centroeuropeos. Pero puede haber serias exclusiones para las mujeres entre los hindúes. El respeto por la diversidad debe de estar incluído en la política de recursos humanos.

Comunicación y Herramientas

No se debe subcontratar ningún proyecto remoto sin disponer de las herramientas adecuadas para comunicarse y coordinarse.
Esto implica, como mínimo, voz IP multiconferencia, una aplicativo web de gestión de proyectos e incidencias, un repositorio de documentación y un sistema de control de versiones si lo que se está haciendo es código. Sin las herramientas tecnológicas adecuadas el fracaso de un proyecto remoto está garantizado.

Toma de decisiones

Según su grado de madurez, una empresa puede tener diferentes protocolos de toma de decisiones.

1. Comunicar. Se puede comunicar a los empleados lo que se va a hacer. Yo no encuentro ninguna razón para que este deba de ser el protocolo en ninguna institución que no sea militar. Si valoras mínimamente el capital intelectual de tu empresa querrás, al menos, conocer la opinión de tus empleados.

2. Vender. Además de comunicar, puedes tratar de venderle la idea tus empleados para que ellos también crean que es la decisión correcta.

3. Pedir opinión. Puedes decicir algo a priori y pedir opiniones para hacer pequeños cambios.

4. Pedir consejo. Antes de tomar una decisión puedes pedir consejo.

5. Consensuar. Tratar de llegar a un acuerdo con todas las personas que colaboran contigo.

6. Aconsejar. Dar consejo a los subordinados y dejarles que hagan lo que mejor les parezca.

7. Delegar. Otorgar plenos poderes y responsabilidad y ocuparse sólo de vigilar los resultados y gestionar las crisis.

Estos protocolos se ven afectados por la configuración geográfica que tenga el equipo. Normalmente, por ejemplo, cuesta un horror que los programadores sean conscientes de la cantidad de horas de soporte que acarrean algunos defectos software que a ellos les parecen nimios. Esto es así porque ellos no están con la gente del helpdesk.

En los equipos distribuidos geográficamente tiende a haber más violencia. Porque el email favorece tormentas con mucha mayor facilidad que las reuniones cara a cara. Y porque la incertidumbre de lo que estará pasando al otro lado del charco causa miedo.

Costes por hora y productividad

Cuando se subcontrata un proyecto es fundamental considerar tanto el coste por hora como la productividad. Como regla del dedo gordo cada hora presencial de un programador en Europa o en EE.UU. equivale a cuatro horas en remoto subcontratadas en India o China. Es por esto que tantas empresas siguen gastándose cantidades obscenas de dinero en salarios para programadores en Londres o en San Francisco.

Orientación al cliente

Es mucho más difícil para los euipos remotos orientarse al ciente final. Es necesario compartir no sólo información técnica sino también información de marketing y comercial que les permita entender qué están fabricando, para quién y para qué.

El valor añadido de la diversidad

Por último, la política de gestión debe reconocer el valor añadido de la diversidad. No se trata de asimilar como borgs a los extranjeros simplemente porque son mano de obra más barata. Diferentes modos de pensar producen diferenntes ideas, que a veces son difíciles de digerir a priori pero no por ello menos valiosas.

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Porqué deberías estar haciendo una campaña de Navidad para tu app

Ya he escrito anteriormente sobre la importancia de la temporalidad en el marketing. El comentario sobre Zara, de Patricia de Andrés, por cierto, es muy certero.

El día de Navidad se activan más dispositivos móviles que ningún otro día del año.
Este gráfico muestra los dispositivos móviles cuya activación en todo el mundo detectó Flurry el 25 de diciembre de 2012 (Flurry detecta el 90% de los dispositivos que se activan).

Smartphones activation 25 December 2012

La activación de dispositivos el día de Navidad crece un 332% respecto de la media de los veinte días anteriores de diciembre.

El número de descargas también crece, pero sólo un 112%. Lo cual a mi personalmente me sorprende, pues esperaría que quienes cambian un modelo de smartphone por otro más nuevo descargasen al menos las mismas apps que tenían. Pero este no parece ser el caso.

App downloads 25 December 2012

La hora de activación también es importante. Parece ser que la mayoría de la gente activa su smartphone cuando aún está en pijama. Se supone que la gente debería empezar su día con un “desayuno fuerte” y acometiendo “la roca”, la tarea importante de la jornada. Pero lo que hacen realmente en primer lugar es servirse un café y perder un rato en las redes sociales.

App activations by hour 25 December 2012

Por último, fijémonos en el ratio de smartphones a tablets. Normalmente la activación diaria de smartphones supera a la de tables en un ratio de cuatro a uno, pero el día de Navidad smartphones y tablets se activan en una proporción 50%-50%.

Tablets vs Smartphones 25 December 2012

Y los picos de uso durante la Navidad no se deben sólo a la activación de dispositivos regalados. Durante la Navidad la gente consume más, pero, sobre todo se siente más sola y necesita un mayor grado de conexión con otras personas. En los sitios de dating online el tráfico se duplica durante la Navidad. En los centros urbanos es imposible encontrar un taxi libre. Y muchos niños pasan largas horas de viaje en el asiento trasero de un coche sin otra cosa que hacer que mirar por la ventana o jugar con el tablet.

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Cuándo y cómo invertir en relaciones públicas

Uno de los primeros desafíos de todos los emprendedores tecnológicos es cómo generar el suficiente nivel de ruido como para que los compradores confíen y/o se sientan impulsados a comprar. En este post comparto mi experiencia como emprendedor y cliente de agencias de relaciones públicas. Yo mismo no soy experto en relaciones públicas, por consiguiente, muchos detalles operativos se me escapan.

Primero un mínimo de teoría. Un proceso de compra-venta es facilitado por la regla AIDA: Atención, Interés, Deseo, Acción. El objetivo de las relaciones públicas de venta (sobre las de gestión de crisis hablaré más tarde) es maximizar la atención y el interés de los clientes potenciales. Eso en si mismo no sirve para nada si luego no hay deseo y, sobre todo, acción. De modo que en a priori cuidado con las relaciones públicas porque están íntimamente relacionadas con las métricas de la vanidad extraordinariamente peligrosas para una start up.

La estrategia de relaciones públicas.

Como en cualquier otra misión, en relaciones públicas todo empieza por tener un plan. Este plan debe tener en cuenta que el objetivo no es sólo vender, sino también crear una marca, ayudar a obtener financiación, facilitar el reclutamiento, elevar la moral de los empleados y gestionar crisis. Querrás dirigirte principalmente a tu base de clientes, aquellos quienes por su perfil sociodemográfico sean tus compradores potenciales, pero no debes dirigirte sólo a ellos pues desde el archiconocido Crossing the Chasm de Goeffrey Moore se sabe y está más que comprobado que los productos conquistan un mercado a través de los adoptadores tempranos. El “problema” con los adoptadores tempranos es que lo mismo que hoy se registran en tu sitio web mañana se registran en el de tu competencia. Es gente que prueba sistemáticamente cualquier novedad, entonces, o les usas como palanca en el momento justo o perderás tu ventana de oportunidad.

Las reglas de oro de la atención.

Todo empieza por atraer la atención. Atraer la atención es, de hecho, mucho más fácil de lo que la gente piensa, porque el cerebro humano es muy sensible a las novedades. Es como cuando hay gente en una fiesta y llega alguien, si es conocido sólo sus amigos íntimos repararán en él, pero si es una cara nueva prácticamente toda la sala la mirará durante al menos dos segundos. Lo difícil no es atraer inicialmente la atención, lo difícil es mantenerla.

Incluso en esta fácil misión de atraer la atención algunos emprendedores fallan. Muchas veces por intelectualizar demasiado el mensaje. Los emprendedores le han dado muchísimas vueltas a un problema, lo han examinado desde todos los ángulos, pero la gente necesita una explicación sencilla para las cosas, lo cual conduce a una regla de oro: hay que simplificar al máximo el mensaje.

La temporización

Como corolario de lo difícil que es mantener la atención, yo personalmente opino que no es conveniente hacer relaciones públicas demasiado pronto. Los productores de Star Wars pueden permitirse el lujo de anunciar un estreno con dos años de antelación, pero una start up debe aprovechar el tirón efímero de los anuncios mucho antes. Además, la mayoría de las start up “pivotan”, es decir, acaban haciendo algo diferente de lo que planearon originalmente, por consiguiente, si anuncias demasiado pronto es probable que anuncies el producto que no es.

La narrativa

En Silicon Valley creen firmemente que “great entrepreneurs are great story tellers”. La frase es intraducible de forma sencilla porque, debido a su ambigüedad, no aclara si el emprendedor es un visionario o un embaucador. Para la narrativa existen algunos atajos. Si eres mujer, transexual y de color y montaste una start up, ya tienes garantizado un hueco en prensa. Pero al típico macho alfa veinteañero nadie le hará ni caso inmediatamente, de modo que hay que idear algo más. Lo más efizaz es crear una metáfora visual poderosa que la gente pueda recordar con facilidad. Mi favorita en informática es “Success. Not Software …” de Salesforce.com Añadir un ingrediente humano a la historia ayuda al cliente a conectar pero ¡cuidado! porque los periodistas se despistan fácilmente del mensaje principal y si le añades demasiada carga emocional acabarán hablando de tu historia y no de tu producto. Tampoco exageres, si tu producto es realmente tan disruptivo tendrás muchas oportunidades de repetir el mensaje cada vez con un grado mayor de intensidad.

Una gran historia se construye de la siguiente manera:

1. Encuentra una tesis inicial, el argumento que pretendes demostrar.

2. Reune evidencias que soporten tu teoría. Un modelo ad hoc sólo se convierte en una teoría científica cuando adquiere capacidad predictiva.

3. Usa analogías que la gente pueda entender.

4. Dale un toque humano, emocional, humorístico, la keynote institucional del speaker estelar en las conferencias es a la hora en la que todos los listos están tomando café.

5. Recalca la idea principal. No es tu historia de éxito la que quieres que cuenten, ni la de tu empresa, “son las ventas, idiota”.

La relación con los periodistas.

El criterio de relevancia de una noticia debería ser, en teoría, el siguiente:

Numero de personas afectadas × Grado de afección = Relevancia de la noticia

Los periodistas, en general, no siguen esta regla. En gran parte porque la audiencia tampoco la sigue. La audiencia es muy buena determinando los problemas, pero es pésima fijando prioridades. Es por eso que el sensacionalismo vende tantos ejemplares.

Se supone que el periodista querrá contrastar la información que le das. Informarse sobre lo que opina tu competencia. Obtener evidencias de que la historia que está publicando tiene cara y ojos. Pero la mayoría de los periodistas no tienen tiempo para eso. Lo que les interesa es publicar un punto de vista. Y eso es lo que debes proporcionarles: una visión sobre cómo deberían ser las cosas, pues eso es, a la postre, lo que la gente quiere leer. Debes entender que los periodistas son también seres humanos, y no sólo una parte del engranaje entre tu empresa y tu audiencia. Tienen plazos para publicar y objetivos que cumplir. Intenta construir una relación a largo plazo con los periodistas, pues te será de gran utilidad cuando necesites de ellos para gestionar una crisis. Y, una última nota de advertencia, el periodista cogerá el detalle más insignificante de lo que hayas dicho y lo convertirá en noticia. Ten muchísimo cuidado con lo que le dices a un periodista. Nunca le comentes nada descuidadamente tomando una cerveza, pues lo publicará (a menos que quieras que lo publique).

La relación con los bloggers.

Hace algunos años conocí a una representante comercial de una plataforma de blogging quien me dijo que ella nunca saldría con un hombre que tuviese un blog, el motivo, me confesó, es que todo blogger es una persona dominada por la vanidad, creyente de que al resto del mundo le importará un bledo lo que él opine. Esta es la esencia de la relación con los bloggers: apelar a su vanidad. No les menosprecies, aunque tu objetivo sea convertirte en portada de la revista Times alguien comentará esa portada y esos comentarios son más importantes que la portada misma. Los grandes medios tradicionales están de capa caída. Hubo un tiempo en que los más cool de lo cool era salir en TechCrunch. Ahora hay muchos clones similares, pero invierte fuerte en los bloggers y en los prescriptores tecnológicos, te compensará ese long tail marketing.

La relación con la agencia.

El principal problema de las agencias de relaciones públicas (visto desde fuera) es que la mayoría de los clientes no producen novedades noticiables a un ritmo suficientemente rápido como para mantener un caudal de inversión recurrente en publicidad. Es por eso que todas las agencias te propondrán una cuota mensual como modelo de facturación. Una empresa produce, como máximo, una innovación por año, con una noticia en mitad del año en plan “estamos en ello”. Esto me lo explicó un relaciones públicas que tenía como clientes a algunos ayuntamientos. En los ayuntamientos anuncian: a) lo que están pensado en hacer, b) lo que están a punto de hacer, c) lo que han aprobado hacer, d) lo que están haciendo, e) lo que están a punto de terminar, f) lo que han terminado, g) lo que han inagurado, h) la foto del alcalde inagurando, i) lo que la gente está haciendo con lo que han inagurado, j) lo que los habitantes de la Conchinchina piensan sobre lo que han inagurado, y etcétera, etcétera hasta todo el abecedario.

Entonces, antes de acordar una cuota mensual, asegúrate de que tendrás noticias para dar mes a mes durante el próximo año. Si no es así, entonces contrata una campaña. O llévate a los periodistas a comer a lo grande, y luego mantenles al tanto de que existes con publicidad de la que se usa, se guarda y se agradece, mándales una Gilette cada mes, al precio que van las hojas de afeitar te aseguro que te lo agradecerán más que ninguna nota de prensa.

Las grandes agencias sólo son una buena idea si tienes mucho presupuesto y una o varias líneas de producto potentes. El motivo es que por poco dinero la agencia sólo tendrá a un junior contactando al mismo periodista para comentarle otros productos además del tuyo. Para una start up mejor contrata un freelance que se dedique a la labor. Si eres de esas personas tímidas que detestan las apariciones públicas, lo siento, las relaciones públicas no se pueden delegar, tu audiencia espera que aparezcas tu en escena. ¿Sabes qué es lo más popular de Amazon en la prensa? Es Jeff P. Bezos, si el gran jefe. Una vez que hayas conseguido masa crítica, sin duda lo mejor que puedes hacer es copar los medios. Incluso los gigantes como Microsoft, Google o Apple invierten cantidades ingentes de dinero en relaciones públicas, y es por una buena razón. Los clientes “main stream” quieren saber de ti, quieren sentirse seguros. Si eres lo bastante notorio también puedes ofrecer exclusivas a los periodistas. La exclusiva a ti te importa poco, porque la noticia se redifunde rápidamente pero para el periodista tiene valor.

Si un mes no tienes novedades pues no anuncies nada. De vez en cuando te puedes inventar un nombramiento, puedes promocionarte de socio fundador a consejero delegado, o, si eres el propietario único, de director a presidente, pero, por favor, no anuncies que la nueva versión es más estable o más rápida, es patético.

Puedes, y debes, anunciar las rondas de financiación. En realidad es un anuncio absurdo, porque lo que estás diciendo realmente es que la empresa se ha endeudado, pero, por alguna incomprensible razón, la mayoría de la gente cree que eso es un voto de confianza que ellos deberían seguir. El dilema no es si anunciar o no las rondas de financiación, sino cuándo. Puede haber razones legales para demorar el anuncio, o puede que no sea lo mejor que tus clientes y tus competidores sepan de ti demasiado pronto.

Por último, tienes la opción de hacer las relaciones públicas “in house”, es una función como otra cualquiera en el negocio que puedes subcontratar o hacer tú mismo en función de tus recursos y de la importancia estratégica que concedas a la misma.

La relación con las consultoras estratégicas.

Tienes diferentes opciones de consultoría estratégica, pero la consultora estratégica más relaciones públicas por excelencia es Gartner, si estás en el Magic Quadrant de Gartner entonces molas. Gartner no es barato, si mal no recuerdo, sus precios empiezan en 30.000$/año. De modo que no es asequible contratar a Gartner hasta que no tienes cierto nivel de clientes y facturación. A partir de cinco o diez millones de facturación, la forma de explotar Gartner (o similares) es la siguiente: llama al consultor de Gartner y pídele consejo, luego haz un roadmap de producto que sea exactamente, exactamente, lo que te haya dicho el consultor y anúncialo. No importa si realmente no estás haciendo ese producto. Lo importante es que las consultoras creerán que estás fabricando el producto adecuado (en su opinión) y le dirán eso mismo a los clientes que también compran sus informes. Nunca abandones un producto vaca para fabricar el producto estrella que te recomiende una consultora estratégica, pues las consultoras estratégicas se equivocan más que aciertan.

Los eventos estelares.

Existen muchos eventos estelares. En Silicon Valley el evento estelar es Demo. En España también los hubo, antaño, cuando había dinero para esas cosas. Si estás en Demo entonces eres cool. El problema de Demo, a mi juicio es que presenta, si mal no recuerdo, 50 empresas por el módico precio de 18.000$ Si estás entre las primeras cinco empresas puede que la gente te recuerdo pero ¿y si eres la número 27? Existe, en mi opinión subjetiva (de esto no tengo pruebas pero lo creo firmemente) una anticorrelación entre la cantidad de premios que recibe una start up y sus probabilidades reales de éxito. Debido a que si recibe demasidos premios es que su fundador está más por la labor de hacerse notar que de conquistar un mercado.

El presupuesto.

En España, el primer problema para una start up es siempre el presupuesto. Todo se reduce a: “bien, pero no tenemos dinero”. En tal caso será el CEO quien tenga que hacer las relaciones públicas. Los periodistas son gente accesible. Llama y pregunta, quieren saber de ti. Vé a todos los saraos. ¡Muévete! No es tan difícil.

La gestión de crisis.

OK, la habeis liado parda. Entonces algunos consejos:

1. No entres en una fase de negación. No te nieges el problema a ti mismo. Es una reacción normal “no está pasando”, pero no es nada práctica. Actúa con rapidez. Las cerillas abandonadas en el monte se convierten rápidamente en incendios forestales.

2. Escribe tu historia. Si tú no la escribes alguien la escribirá por ti.

3. Entiende la gravedad del suceso para tus clientes. Ellos han apostado por ti. Seguro que les están cuestionando por la decisión de compra que tomaron. Dales argumentos para defenderse.

4. Sé humilde. La gente tolera los errores pero no la prepotencia. Ni siquiera hace falta que seas 100% honesto. Pero cualquier cosa que hagas hazla con humildad.

5. No ataques a la prensa ni te enzarces en una guerra de flames.

6. Entrénate para el discurso. Si tienes que decir algo difícil, al menos no parezca desorientado y patético. Ensáyalo. 100 veces si es preciso.

Post relacionado:
¿Qué puede hacer una startup para llamar la atención sobre su producto?.

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Efectos laterales

Hoy hemos tenido una reunión interna tratando de responder a una pregunta en apariencia sencilla ¿qué nos está comprando nuestro mejor cliente realmente?. Me he sorprendido mucho con las respuestas del brainstorming. Algunos pensaban que nuestro mejor cliente nos compra bytes (código) otros horas/hombre de soporte o incluso ahorros de costes. Nada de eso es cierto, nuestro mejor cliente nos compra sólo una cosa: confianza. Creo que esto es lo más importante que debe saber cualquiera que se dedique a vender consultoría B2B: que los clientes sólo compran confianza. Me sorprende que no todo el mundo lo sepa, pues fue esa gran multinacional llamada IBM quien acuñó el lema “a nadie le despidieron jamás por comprar IBM”. ¡Córcholis! Al cliente le da igual lo que haga el software ¡lo importante es que no le despidan como consecuencia de haberlo comprado! Y en IBM sabían lo que se decían ¡rayos! por eso llegaron a donde llegaron y se han seguido manteniendo tantísimos años ahí.

La CONFIANZA es crucial no sólo para la consultoría sino también para cualquier subordinado, creo que la carrera de la mayoría de las personas extraordinariamente competentes que conozco en torno a los cuarenta no va a ninguna parte porque no han sabido ganarse la confianza de sus jefes, y, ya desde Maquiavelo, se sabe que el fiel yorkshire tiene más probabilidades de promoción que cualquier indomable doberman.

No recuerdo si fue a Stephen Hawking o a Roger Penrose (o pudo ser otro) a quién leí que cada vez que uno escribe una fórmula matemática en un libro pierde mil lectores, pero permíteme, por favor, sufrido lector, escribir una función JavaScript:

function sum(x,y) {
alert (x+y);
return x+y;
}

Ahora dime ¿Qué hace esta función en realidad? Notarás fácilmente que devuelve el resultado de sumar sus dos argumentos. Pero, además, mostrará un aviso bien visible en la pantalla. Ese es el efecto lateral de la función, mostrar un aviso por pantalla. Pues bien, resulta que la mayoría de los proyectos no se compran por sus resultados (x+y) sino por los efectos laterales.

Los sesudos de IBM llegaron a la conclusión de que el primer efecto lateral es que despidan (o no) a quien tomó la decisión de compra. De modo que si quieres vender un proyecto B2B lo primero que le tienes que decir al comprador es que no le van a despedir. Las ventas son como el sexo (este hallazgo se lo debo a Agustín Cuenca) y todo lo demás en una empresa es masturbación, porque para vender hacen falta dos y si la quieres meter en caliente lo primero es convencer a la otra de que no le pegarás un bicho txungo durante el proceso.

Además de no poner en riesgo al comprador principal, debes cuidarte de no amenazar a sus homólogos en la compañía. Cualquier proyecto que amenaza el status quo en una gran compañía está prácticamente condenado al fracaso desde el principio. Es por eso que lo que harás, si eres listo, antes de empezar el proyecto, es reunir a todos los incumbentes en una misma sala y asegurarte de que ninguno de ellos se siente amenazado por ti, o al menos, obtener una lista de los que sí se sienten irremediablemente amenazados y guardarte bien de ellos y de sus predecibles sabotajes.

Paréntesis, por cierto, la eficiencia, en general, no es importante. A nadie le importa (excepto al programador) cuánto tarda el código anterior en ejecutarse, o cuánto cuesta desarrollarlo, o mantenerlo. En las grandes empresas la predictibilidad prima sobre la eficiencia. Es por eso que los accenturos pueden ofertar un proyecto tres veces más caro que el tuyo y ganarte el concurso convenciendo al cliente de que es muchísimo más costoso, pero predecible.

OK. Pero no todo es sexo. Freud se equivocó, a mi juicio, al afirmar que todo sólo es por el sexo, entre otras cosas, porque creo que el único amor auténtico es hacia la comida. Bien, pues convencido el cliente de que no le despedirán por comprar nuestra “solución” ¿qué más?

Una vez que se ha creado la zona de seguridad (factores higiénicos) lo siguiente es trabajar los factores motivadores. Estos factores motivadores tienen que ver con las aspiraciones personales de las personas implicadas en el proceso de compra. Si eres un vendedor lo suficientemente profesional nunca le hablarás al cliente de los beneficios de tu producto, le preguntarás qué puedes hacer tú por mejorar su vida personal.

Algunos clientes son honestos y competentes. Te dirán que están comprando para mejorar la eficiencia y alcanzar los objetivos de su compañía. Esto puede ser cierto, yo he tenido, y tengo, clientes así. He tenido clientes que me han rechazado un libro por Navidad porque no podían aceptar regalos de los proveedores. Gente honrada hasta dar asco. Pero la mayoría no son tan altruistas. La mayoría de las personas viven una vida gobernada por el miedo y la envidia, y es en esos dos factores en los que puedes apalancar la venta de un proyecto. No tienes opción, créeme, aunque tú no quieras jugar sucio, otros juegan sucio, es como el dilema del prisionero: sólo se salvan dos si ninguno de ellos confiesa.

No voy a entrar en una descripción detallada de las bajezas que justifican algunas decisiones. Esto lo voy a dejar como ejercicio. Con la invitación a reflexionar sobre hasta qué punto los efectos laterales son la verdadera misión de un proyecto, y no sus resultados oficiales.

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El juego competitivo de suma cero de los mandos intermedios.

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Preguntas que hacen los emprendedores noveles (y su verdadera respuesta)

Hace unos días estuve en una cena de emprendedores. Debido a que ya he sobrepasado la edad máxima hasta para re-engancharme voluntariamente en el ejército, me colocaron en el grupo de viejos mammuthus, esos a los que los jóvenes creen que es buena idea pedir consejo. Recuerdo una anécdota de Bill Gates, quien, tras otorgar un premio a una start up de videojuegos, recibió la pregunta de qué consejo les daría, su consejo fué que no siguieran ningún consejo de gente como él. Voy a recopilar a continuación las preguntas que mi frágil memoria pudo retener, y mi respuesta de mammuthus.

¿Es la misión, visión y valores lo primero y más importante que una empresa debe crear?
No. Lo primero y más importante que una empresa debe crear es caja, bien procedente de los clientes bien procedente de inversores. Es cierto que si la empresa pierde el rumbo entonces fracasa, pero quebrará mucho más rápido si se queda sin caja que si sufre una crisis estratégica. La misión casi siempre cambia, pocas empresas terminan haciendo lo que inicialmente sus fundadores pensaron que harían. Y de los valores es imposible que quede nada cuando la empresa sale a bolsa.

¿Es mejor tener un socio para compartir el riesgo?
No. El socio normalmente es el riesgo. Lo que sucede es que es un mal necesario porque una persona sola no puede abarcar y hacerse cargo de todas las áreas del negocio. Siempre hay que correr riesgos con el dinero de los demás, nunca con tu propio dinero, pero el riesgo no tiene por qué estar compartido en el mismo porcentaje que las participaciones de la empresa. Si de veras crees en un negocio apuesta al 100% por él y trata de quedarte con todo lo que puedas.

¿Es necesario asumir riesgos para montar una start up?
El riesgo no es una opción. Todos los negocios son arriesgados. Los bancos se suponía que eran negocios libres de riesgo y quebraron arrastrando a todo el sistema. Lo que hay que tener es una política de contención de daños en previsión del caso en el que todo salga mal.
Supuestamente, la diferencia entre una start up y una PyME es que la primera se monta para testear un modelo de negocio. Pero un modelo de negocio arriesgado y novedoso no es en absoluto un requisito para montar un negocio rentable.

¿Debería hacerlo yo todo? ¿Cómo puedo reclutar buenos managers en los que delegar?
Si. Debes hacerlo tú todo o, al menos, microgerenciarlo. Jódete. La delegación es un mito. Casi todos los emprendedores de mayor éxito son microgerentes, obsesivos y paranoicos. Lo de que vas a ser un visionario inspirador, dedicado a crear, y rodeado de gerentes operativos competentes atraidos a la empresa por tu superior inteligencia y prosperidad no se lo cree ni tu madre.

¿Realmente es tan duro como dicen?
No. Todo el mundo libra su propia guerra interna, la cual no es ni mejor ni peor que la de cualquier otro. Los emprendedores se creen más listos y aguerridos que el resto de la gente. Mas eso es sólo un efecto secundario del ego hiperdesarrollado que tienen. A los emprendedores les gusta sentirse a cargo de los demás. Tratan de obtener aprecio volviéndose imprescindibles, y luego se victimizan hablando de la pesada carga de responsabilidad que llevan a sus espaldas. Pero todo es vanidad. Ser emprendedor es una profesión como otra cualquiera. Requiere un conjunto de competencias que no todo el mundo tiene, la más importante es la capacidad de manejar un elevado grado de incertidumbre, una virtud que escasea entre la gente. Pero es que tampoco todo el mundo vale para ser cirujano o bombero o prostituta. Existe la posibilidad de obtener más fama, reconocimiento y dinero siendo emprendedor que con la gran mayoría de las otras profesiones, pero esto no convierte a los emprendedores intrínsecamente en mejores personas.

Sabiendo lo que sabes ahora ¿Lo volverías a intentar?
Vete a la guerra… y regresa… ¿Te volverías a ir?
Uno nunca vuelve a ser el mismo tras determinadas experiencias.
No es que lo vuelvas a intentar, es que realmente nunca jamás regresas del todo al mundo que conocías y ya no puedes vivir entre gente normal.
Sólo los ingenuos creen que podrán gozar de algún día de paz en el que les estará permitido relajarse y disfrutar de los logros conseguidos. La realidad es que existe una conspiración mundial para arruinar cualquier plan de prosperidad duradera que uno haga. A quien escoge la senda del emprendizaje sólo le aguardan interminables jornadas de trinchera, con frío, disparos y fango hasta las rodillas excepto por algunos días soleados en los que ciertamente se disfruta de estar al raso. Y después de eso, con suerte, directamente la huesa.

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Estado del arte de los wearables

Hardware crowdfunding venture Hay tecnologías que se pasan lustros anunciando que están a la vuelta de la esquina. Internet de las cosas o la realidad aumentada son un par de ejemplos. El último hype es el de los wearables. Y esos no son sólo un anuncio, muchos ya están aquí. No sólo Gartner lo situa en el pico de expectativas sino que un porcentaje significativo del crowdfunding de hardware se destina a wearables y esto es lo que me parece más significativo, además del dinero de los VCs invertidos en wearables, la gente está dispuesta a pagar anticipadamente para que fabriquen algún complemento tecnológico de vestir que no todavía existe.

Gartner's 2014 Hype Cycle for Emerging Technologies Maps the Journey to Digital Business

La primera empresa española a la que vi presentar un tecnología wearable fue Innovalley en el Innovate!2010. Pero han ido apareciendo decenas de start ups tanto de productos como nestwork, weon, nuubo o GOW, como consultoras especializadas estilo Zerintia.

Los wearables no son para nada nuevos. La primera empresa que dió la campanada con ellos fue Casio con sus relojes agenda-calculadora a mediados de los 80. Y la siguiente vez fué cuando Apple lanzó iPod en 2001.

La dificultad en la creación de wearables no es sólo técnica, por las cámaras, las baterías y los protocolos de alto consumo energético como WiFi principalmente, sino que también la dificultad estriba en gran parte en encontrar un uso social al dispositivo. Ni el mismo Google sabe qué hacer con sus Glasses. En Beta y con PVP de 1.000€ es tanto como si no las hubiesen lanzado al mercado a pesar de la creciente comunidad de desarrolladores ansiosos de hacer algo para un nuevo gadget.

What's a smartwatch forLas primeras aplicaciones tienden a concentrarse alrededor de sensores para hacer deporte, sistemas de alarma de salud, dispositivos de seguridad o para controlar adicciones. La mitad de los propietarios de un smartphone responden en una encuesta que creen que un smartwatch es para hacer deporte.
De modo que el primer nuevo uso está consistiendo en mejorar los sensores de nuestro propio cuerpo. La idea no es para nada mala. A fin de cuentas nuestros sensores corporales son imprecisos. Hubo que inventar la etiqueta de fecha de consumo preferente porque oler los alimentos antes de consumirlos al parecer no es suficiente garantía de salubridad. Todos los deportistas profesionales monitorizan su ritmo cardíaco y ni siquiera somos capaces de percatarnos de cuándo está a punto de darnos un ataque al corazón. Microsoft ha estado trabajando en un sujetador que avisa cuando estás estresada y comiendo demasiado.
Todas estas aplicaciones difícilmente saldrán de los mercados de nicho porque la gran masa de la población, en general, no es adicta a la monitorización.
Es mucho más probable que el siguiente bombazo en consumo masivo aparezca nuevamente en los dispositivos de estimulación visual basados en virtual retinal display o lentillas.

Lo más llamativo son los productos a caballo entre la realidad aumentada y las prendas de vestir, pero en paralelo a la aparición de estos gadgets multimedia saldrán al mercado innovaciones como mejores chalecos anticorte de polietileno, ropa autolavable con dióxido de titanio, plata y yodo o ropa en spray.

Wearables

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Contabilidad analítica en SaaS B2B

En los años 90 prácticamente todas las empresas de software medianamente grandes tenían un departamento de servicios bien diferenciado del de desarrollo. El software se distribuía en CDs y los partners se encargaban comunmente de la parametrización en las implantaciones. Actualmente cada vez más empresas tienen ingenieros haciendo devops. El software se distribuye como servicio y hay menos espacio para los partners. La evolución en la distribución y en la realización de adaptaciones a medida implica que las empresas deben modificar también su organigrama, su contabilidad analítica y su política de facturación.

Ejemplo ingresos SaaS B2BEn el modelo de negocio clásico de licencias el fabricante cobraba una cantidad inicial (más o menos solía ser el 50% del coste total del proyecto). El implantador cobrabra otro 50% en parte por sus servicios y en parte como comisión de venta (si había traído al cliente). Cada año siguiente, el fabricante cobraba un mantenimiento anual en torno al 20% de lo facturado inicialmente en concepto de licencia y garantía, y el implantador cobraba lo que buenamente podía por sus servicios y soporte. Cuando había que hacer modificaciones a corto plazo estas eran por cuenta del partner. El ritmo de actualizaciones del fabricante era relativamente lento, una nueva versión cada dos años, o a lo sumo, una nueva versión cada año.

El cálculo de costes era relativamente sencillo. Para el fabricante de software el beneficio dependía del número de copias vendidas. Como el coste mrginal de cada nueva copia vendida tiende a cero, a partir de determinado umbral el fabricante hacía un pingüe negocio. El implantador lo que tenía que vigilar es que todas las horas empleadas en servicio al cliente fuesen facturadas con un margen suficientemente amplio.

Para cambiar la facturación en concepto de licencias más servicios por una cuota fija mensual hay que ser muy cuidadoso en la estimación de costes de producción y soporte. El software como servicio es un cambio en el modelo de distribución, no un cambio en la forma esencial en que se desarrolla y se mantiene el software. Ciertamente es mucho más eficiente que los clientes compartan una única granja de servidores —todos con el mismo software— en vez de tener cada uno copias del software en sus respectivos servidores. Pero en SaaS B2B el mantenimiento evolutivo a medida hay que seguir haciéndolo igualmente.

Estructura de servicios EULA vs SaaS Ahora el departamento de desarrollo ya no hace sólo desarrollo siguiendo un roadmap de ciclo largo, sino que se gestiona con sprints de dos semanas en los que se tiene tendencia a mezclar todo: corrección de bugs, cambios solicitados por los clientes y nuevas funcionalidades.

Las herramientas para hacer Scrum, como JIRA, no son en general muy buenas para llevar la contabilidad de costes. El esfuerzo por tarea se mide en una unidad llamada story point que, básicamente, no se puede mapear directamente con ningún coste interno del proveedor. Es posible imputar horas a cada tarea y asignar las tareas a clientes. Pero si no se diseñan bien los informes desde el principio es facilísimo perder la cuenta del esfuerzo que se está empleando en cada cliente.

Debe contabilizarse, además, el tiempo que emplea en devops cada desarrollador en función de su experiencia. Idealmente cuando más senior es un desarrollador menos tiempo debería pasar haciendo devops en favor de más tiempo pensando en arquitectura y mejora de procesos. Que es lo contrario de la tendencia natural a que los programadores senior reciban más tickets de soporte (porque supuestamente los resuelven antes) y la innovación queda en manos de los junior.

Otro efecto secundario de las devops SaaS es que existe una tendencia a reemplazar al gerente de cuenta por la nueva figura del lead developer. Los gerentes de cuenta son la segunda especie más odiada por los programadores después de los jefes miganillas. Interrumpiendo a lo largo de todo el día con asuntos (de poca monta) del cliente, los gerentes de cuenta no dejan al pobre programador concentrarse en las cosas importantes para la evolución del producto. Los gerentes pasan largas horas al teléfono y, aparentemente, añaden poco valor simplemente moviendo información de un lado para otro como bedeles de los clientes y los programadores. La solución ha sido en algunos casos eliminar de un plumazo a los gerentes. Entonces lo que sucede es que los lead developeres ganan cuota de poder, a fin de cuentas se supone que son ellos los que conocen la forma óptima de hacer el mantenimiento evolutivo. Pero resulta que, históricamente, los desarrolladores han sido por lo general pésimos comerciales. Los gerentes tienen, por último, una ventaja inesperada: dado que no son capaces de hablar en un lenguaje tan técnico como los desarrolladores, ni conocen tan a fondo el producto, con frecuencia pueden elaborar explicaciones que están más próximas a lo que el cliente entiende. Es decir, si el programador se lo explicó al gerente de cuenta y este lo entendió, entonces existe una probabilidad mayor de que el cliente lo entienda si se lo explica a su vez el gerente que si se lo explica directamente el programador.

Como conclusión, daré el siguiente conjunto de recetas para evitar un modelo de negocio SaaS defectuoso en su relación entre ingresos y costes:

1. Antes de empezar, definir cómo se van a repartir los costes de desarrollo entre los clientes y cómo se va a contabilizar el esfuerzo empleado en adquiri y mantener a cada cliente.

2. En la medida de lo posible, seguir asignando siempre el mismo gerente de cuenta y siempre el mismo desarrollador a cada cliente.

3. Asignar el mínimo de clientes a cada desarrollador para reducir al mínimo el trabajo en curso (WIP).

4. Hacer a los programadores conscientes de la relación entre ingresos y costes de un cliente. Asignar ratios de rentabilidad por cuenta y vigilar constantemente que no estén siendo rebasados.

5. Mantener un registro único y compartido de toda la información para cada cliente, incluyendo un backlog de todos los cambios hechos a medida y documentación detallada sobre sus singularidades técnicas y funcionales.

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Cómo evitar arruinarlo todo con violencia verbal

Sé amable, todo el mundo libra su guerra privada [aunque no lo parezca]”. (Platón)

Hace ya más de una década, yo estaba en una reunión de trabajo cuando una de las asistentes dijo casualmente: “Me voy a casar”. De repente, un alto directivo saltó como un resorte y preguntó: “¿No estarás pensando en pedir una baja por maternidad en medio del siguiente lanzamiento de versión?”. Siempre me pregunté por qué después de ese episodio aquella mujer no se buscó otro empleo. Quizá ella también pensaba que está mal quedarse embarazada en medio de un lanzamiento de versión, aunque esa sería otra larga historia…

Rudyard Kipling dijo que las palabras son la droga más poderosa utilizada por la Humanidad. No voy a escribir sobre la violencia directa ni premeditada, sobre esa violencia que intenta humillar o controlar, sino sobre la violencia que podemos ejercer involuntariamente sin darnos cuenta.

La influencia del miedo en la comunicación

Los emprendedores y altos ejecutivos viven con mucho miedo. Su miedo no es para nada aparente. A primera vista parecen aguerridos y seguros de sí mismos, pero viven casi todo el tiempo preocupados por defraudar a los demás, o por arruinarse, o por dejar de ser necesitados, y esa preocupación se traslada al estilo de comunicación. El miedo crónico, por supuesto, no es patrimonio único de los emprendedores. De hecho, la vida de la mayoría de las personas está gobernada por el temor a que algo suceda.

La violencia verbal involuntaria

El primer síntoma de la violencia verbal inadvertida, ejemplificado anteriormente, es la formulación directa y explícita de preguntas cerradas de estilo inquisitorial. Las personas que no están asustadas buscan una explicación con preguntas abiertas. Los que preguntan dominados por el miedo sólo quieren una respuesta rápida y corta: si o no.

La siguiente forma de violencia no premeditada es el uso de generalizaciones. Las generalizaciones son muy peligrosas. No porque sean falsas. En muchos casos la gran mayoría de la gente cumple con un determinado patrón. Sino porque es demasiado fácil que el interlocutor se sienta incluído en una categoría indeseable o conozca a alguien de su aprecio incluído en ella.

Es violento también pasar directamente de la observación a los juicios, o establecer automáticamente relaciones causa efecto entre un suceso y el comportamiento del interlocutor. Muy cierta es la frase “a quien juzgue mi camino le presto mis zapatos”. Nuestra percepción de la vida consiste en las historias que nos contamos a nosotros mismos. Para evitar la violencia es fundamental no inventarse historias sobre lo que le ha pasado a la otra persona ni sobre cómo reaccionó ni por qué motivo.

Otro signo violento más evidente es la expresión de opiniones terminales estilo “eso que has dicho es una gilipollez” que ponen punto y final a la conversación al vetar cualquier oportunidad de réplica. Normalmente estas valoraciones tan negativas se producen cuando el interlocutor ha dicho algo que nos toca la fibra sensible. En tales casos deberíamos preguntarnos qué parte de nuestros propios prejuicios a ofendido la otra persona como para que respondamos de forma automática y violenta.

La violencia verbal según el género

Existen en España sentencias judiciales que dicen que en una obra es perfectamente normal decir algo como: “¡Eh! Vosotros, hijos de puta, pasadme esos ladrillos”. Los hombres tienden a ser más rudos entre ellos porque el buenrrollismo relacional permanente les preocupa menos que a las mujeres. Pero insertar insultos en la conversación no es sólo cosa de hombres. Una mujer puede decirle impunemente a un hombre que es un puto gordo maloliente y quedarse más ancha que larga. Mientras que si un hombre dijese algo similar probablemente se crearía un trendy hashtag en Twitter para ponerle a caer de un guindo. La violencia verbal contra los hombres es tan común y está tan aceptada que muchas mujeres ni siquiera se dan cuenta de ella. Un indicador sencillo del nivel de violencia verbal de género es la cantidad de respuestas negativas y tajantes “NO” sin ninguna otra explicación de cortesía.

La forma más sutil de violencia es el silencio. Algunas personas guardan silencio porque lo que tienen que decir es tan brutal que consideran más prudente ahorrarse las palabras. Es muy peligroso forzar a la otra persona a romper su silencio. El silencio es más común entre los hombres que entre las mujeres. A los hombres les cuesta entender que para las mujeres la incomunicación es la cuarta forma de maltrato tras la violencia física, la infidelidad y la violación.

Estrategias para evitar la comunicación violenta

Las estrategias torpes de gestión de conflictos suelen tomar una de las siguientes vías:

1ª) Fingir que el problema no existe.
2ª) La amenza nuclear: “Como salgas por esa puerta no vuelves a entrar nunca”.
3ª) La bomba nuclear: “Sal por esa puerta y no vuelvas a entrar nunca”.

Todas ellas son una forma de culpar al 100% a la otra parte. Lo cual no contribuye en nada a solucionar el problema.

Entender ↔ Expresar ↔ Innovar

El primer paso es confirmarle a la otra persona que la hemos entendido. En todo conflicto lo primero que debe escuchar la otra parte es “Te comprendo”. Si la otra persona piensa que no está siendo comprendida entonces continuará con su actitud hostil.

Lo más eficaz para entender son las preguntas abiertas:

• ¿Qué es lo que quieres conseguir?
• ¿Qué necesitas para conseguir tus objetivos?
• ¿Cómo puedo ayudarte a pensar qué hacer a continuación?

No vale con un entendimiento de mentirijillas en plan: “te comprendo pero…”. Si no hemos entendido de verdad entonces es mejor parar y posponer la argumentación hasta que hayamos podido reflexionar más detenidamente. Tampoco son aceptables preguntas abiertas del estilo “¿Me puedes explicar cómo se puede ser tan subnormal?”.

Consecuentemente con lo anterior, también es un requisito habernos expresado con claridad. Una buena forma de verificar si la otra parte nos ha entendido es pedirle que repita el mensaje. Esto sirve tanto si se trata de instrucciones procedimentales complejas como de un estado emocional. Hay que estar muy atentos a la repetición porque a menudo la otra parte repite la explicación cambiando ligeramente las palabras para darle a la frase un significado totalmente diferente del original. E independientemente de cuántas veces se repita el mensaje conviene saber que, en el fondo, cada uno entiende sólo lo que quiere entender.

Los conflictos se producen porque la solución al problema emergente no es trivial. La lista de opciones de partida debe siempre estar abierta pues a propuestas innovadoras. Esto es más fácil de apreciar negociando con niños. No se puede desatascar directamente a un niño que se ha enrocado en que no se quiere bañar o en que la profesora le tiene manía. Sólo es posible hacerle sentir que comprendemos sus razones y a renglón seguido buscar un acuerdo intermedio entre las demandas del niño y las del adulto. Muchísimos padres se sorprenderían de hasta qué punto niños de apenas tres años son capaces de razonar acuerdos negociados.

Es muy deseable que la propuesta innovadora explique los beneficios para todos. En el trabajo un beneficio simple es el reconocimiento. A menudo, para pedirle a alguien que trabaje más horas de buena gana (sin cobrarlas) es suficiente con hacerle saber que será reconocido por dicho esfuerzo.

El enemigo número uno de las propuestas innovadoras es la incertidumbre. La gente se resiste a innovar porque teme la nueva dinámica que podría generarse o cómo la innovación afectará al status quo. De nuevo el miedo influye en la comunicación.

Mediadores

Cuando un conflicto ha sobrepasado cierto umbral de violencia se hace necesario recurrir a mediadores: parientes, coachs, psicólogos, jefes o representantes en la ONU. A los mediadores hay que llamarlos antes de que sea tarde, pues si el conflicto escala demasiado ningún mediador podrá ya poner paz.

Hay muchos presuntos mediadores bastante ineptos y aquí no puedo por menos que prevenir al lector sobre ellos. Se supone que el mediador debe de desplegar un conjunto de técnicas, por ejemplo: recapitular la historia para mostrar a todo el mundo el bosque que los árboles impiden ver, dar la palabra a quienes pudieran sentirse intimidados, suavizar el tono de una conversación que empezó de forma demasiado violenta, etc. Lo que sucede con demasiada frecuencia es que el mediador sufre un impacto emocional por la historia y se encuentra rápidamente atrapado por sus propios prejuicios. El mejor criterio para elegir a un mediador es alguien que haya sufrido previamente el conflicto en sus propias carnes y lo haya resuelto exitosamente. O, alternativamente, que pueda demostrar que realmente ayudó a muchos otros a resolver el conflicto. Por contraste, el peor tipo de mediador es aquel que se mueve por una causa moral y en lugar de estar centrado en las personas está centrado en unos principios que cree que deben ser defendidos a toda costa.

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Formación y Empleo en Bitnami Sysadmin Bootcamp

Uno de mis emprendedores españoles de referencia es Daniel López Ridruejo, fundador de Bitnami. Si mal no recuerdo, le conocí en Málaga. Al principio no apostaba gran cosa por él porque es uno de esos emprendedores estilo “puedo hacerlo”, pero sin bravatas, y porque vendía instaladores de software en una época en la que yo pensaba que el software distribuido en CD estaba muerto pero todavía no me había dado cuenta de que la complejidad de las instalaciones se trasladaría a la nube.

Daniel se mudó a Silicon Valley y ahora forma parte de esos raros indianos que vuelven periódicamente a España. Quieren contratar a bastante gente en Sevilla, en vez de en otros sitios, como EE.UU. o Filipinas. Recientemente Daniel nos comentaba que se topan con el obstáculo de la brecha de competencias para la empleabilidad. Para fabricar software verdaderamente puntero en España falta nivel medio. Las universidades tecnológicas españolas empiezan a aparecer en los rankings mundiales a partir de la posición 101. Y la demanda privada no se caracteriza por apostar por productos disruptivos desde que terminó la burbuja de la Web 1.0.

Cuando una empresa no encuentra las competencias que necesita en el mercado la solución es crearlas. Y eso es precisamente lo que pretenden hacer con Bitnami Sysadmin Bootcamp, una iniciativa enteramente pagada del bolsillo de Bitnami para formar y contratar a gente en Sevilla.

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Marketing de masas, relacional y oportunista

Me he encontrado en el muro de Alfredo Rivela un esquema que circula por Twitter ilustrando las diferencias entre el marketing clásico y el marketing relacional. Desde el inicio de la Web 2.0 he sido excéptico con marketing one-to-one por considerarlo principalmente un argumento ficticio para aumentar la valoración de las redes sociales. Puede que mi excepticismo sea excesivo pero no está por completo infundamentado. Es este post expongo la Gran Oportunidad en Marketing, que no es el marketing relacional.

Classic vs relational marketing

Primero analicemos la explicación sobre las presuntas novedades del marketing dospuntocerista.

Buscar Clientes vs. Ser Encontrado

¿Alguien me puede explicar la diferencia esencial entre anunciarse en Google AdWords y anunciarse en las Páginas Amarillas? Históricamente muy pocas empresas han buscado clientes. Donde vivo, cruzando la vía del tren hay una granja. En la planta baja de la granja el granjero inaguró un bar hace treinta años (totalmente legal). Sólo abre por la tarde, cuando termina de trabajar se va a su casa, abre la puerta y empieza a entrar gente a beber cerveza. Este granjero nunca buscó clientes, los clientes encontraron el lugar más próximo y acogedor para tomarse un trago en la tarde. Los restaurantes, como muchísimas otras empresas, eran en media bastante malos buscando nuevos clientes, fue por eso que tantos negocios se apuntaron en masa a la burbuja de los cupones hard-discount como medio para conseguir más clientes cuando la crisis económica mermó seriamente el poder adquisitivo de los que ya tenían.

Demografía vs. Segmentación por Comportamiento

La mayor efectividad de la publicidad sensible a las cookies es algo fuera de toda duda para cualquiera que entienda de marketing online. El estudio y explotación del comportamiento es más fácil en la web que offline y cada día más factible gracias al Big Data. Pero la segmentación por comportamiento no es algo nuevo. No todos los productos son sensibles al comportamiento. Y los productos de consumo masivo que más invierten en publicidad son, precisamente, los menos sensibles al comportamiento. Para vender galletas o whisky el comportamiento es mayormente irrelevante excepto para canales concretos por ejemplo la tienda en un aeropuerto o la barra de una discoteca donde los clientes tienen un comportamiento diferente y pueden preferir formatos distintos de producto. En los productos de consumo masivo prima la cantidad de impactos. Hay estudios que muestran que la gente come hasta un 30% más viendo el televisor si vé anuncios de comida. La táctica es sencilla: simplemente recordarle al consumidor en el momento justo que vaya a la nevera.

De hecho creo que el gran error de marketing de Facebook ha sido percibirse a si mismo como un medio de publicidad basada en el comportamiento cuando en realidad es un medio de publicidad basada en demografía. Esto les llevó a cosas tan absurdas como ser incapaces de ofrecer publicidad segmentada por códigos postales fuera de EE.UU.

Mass Media vs. Comunicación Uno a Uno

Cuatro cosas sobre el marketing one-to-one:

1ª) Es mucho más caro hablarle a los clientes uno a uno que hablarles en masa.

2ª) A lo mejor los clientes quieren comprar todos lo mismo (efecto Lemmings).

3ª) Aunque tú quieras hablar con los clientes (para venderles cosas) puede que los clientes no quieran hablar contigo.

4ª) Casi todos los negocios tradicionales estaban basados en marketing uno a uno de verdad. El bar de la esquina, la tienda de ropa, el pintor, o el peluquero. Internet no mejoró el marketing uno a uno sino que, de hecho, deshumanizó las relaciones cliente-proveedor.

Basta con pararse dos minutos en una tienda de Apple para que se te acerque un comercial a ofrecerte un trato personalizado, pero lo que Apple vende es el mismo producto para mucha gente con el mismo trato para todos ellos.

En ocasiones no es preciso proporcionar muchas opciones de personalización porque lo que el cliente desea es comprar justamente lo mismo que tiene otra persona que conoce. Los automóviles de gama alta ofrecen muchas opciones de personalización. Pero los clientes no los compran porque sean personalizables. El 80% de los clientes elige, de hecho, la configuración más básica y con menor motorización del modelo que desean. Las marcas de lujo también invierten mucho en atención al cliente post-venta. Pero los clientes tampoco compran los vehículos por ese motivo. La marca mantiene la atención sobre ellos porque sabe que de alguna forma debe de justificar el sobreprecio y porque le interesa que cumplan con el calendario de visitas al taller.

Y sobre la viralidad ¿alquien puede explicar por qué los sitios de dating como Meetic se anuncian en la tele? Para los comparadores de hoteles como Trivago la explicación es sencilla: cuanto más amplia y genérica es una categoría por ejemplo “habitación de hotel barata en la playa” más anunciantes pujan por posicionarse y más caro se vuelve el coste por click hasta que prácticamente da igual anunciarse en Internet que en la tele. Pero ¿y el dating? ¿es que no les es suficiente con el bombardeo banners en el webmail y el marketing boca a boca?

Canales Aislados vs. Canales Integrados

Es verdad que el número de canales ha crecido. Pero sólo quienes han trabajado suficiente tiempo en sistemas CRM pueden comprender lo costoso y complicado que resulta integrarlos y mantener una buena base de datos unificada de clientes. En el mejor de los casos se consigue tener canales interoperables más que plenamente integrados.

Por otro lado no todos los canales son rentables. Que sea nuevo no implica necesariamente que sea eficaz.

Toma de decisiones intuitiva vs. Decisiones basadas en datos

Esta contraposición me parece casi tanto como afirmar que todos los que se dedicaban al marketing antes del año 2000 eran tontos y hacían su trabajo sin ningún tipo de rigor. De toda la vida ha existido gente trabajando en marketing incapaz de manejar técnicas cuantitativas. Su grado de desconocimiento es tan grande que hubo que inventar las infografías porque les resultaba imposible entender ni una campana de Gauss. Pero en los 90 yo ya conocía gente de marketing que usaba a fondo herramientas de Business Intelligence y manejaba SPSS y Excel como quien hace malabarismos con un yo-yó.

La Gran Oportunidad

La Gran Oportunidad es aprender a explotar en tiempo real lo que el cliente está haciendo. Esta es la gran diferencia de Google. Google no sólo sabe lo que estás buscando sino que también sabe cuándo lo estás buscando. Puede que hayas rellenado en tu perfil de Facebook todas las ciudades que has visitado y todos los hoteles donde te has alojado y puede que Facebook sea capaz de llegar a la conclusión de que eres un viajero frecuente a destinos de buceo. Lo que a Facebook le resulta muy difícil predecir es cuándo vas a hacer tu próximo viaje, lo cual es trivial para Google en cuanto consultas el precio de unas nuevas aletas. Prácticamente todas las startups verdaderamente interesantes de Big Data están en el negocio del Big Data en tiempo real. Si no es en tiempo real entonces sólo es Business Intelligence de toda la vida implementado con otras herramientas.

Uno de mis ejemplos favoritos de marketing oportunista es la venta de ropa hard discount de sitios como BuyVIP o Privalia. Esencialmente funcionan enviando un correo electrónico a una usuaria a una determinada hora de la mañana y un determinado día del mes. Para vender unos zapatos de Carolina Herrera rebajados un 50% la hora ideal es antes de que se preocupen de otra cosa y el día del mes es justo después de que hayan cobrado la nómina para que tengan dinero fresco en la cuenta.

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