Las claves para entender Tesla y su valoración

TeslaA quienes les guste el juego y las apuestas, tienen tres buenas opciones hoy en día: los casinos, Bitcoin y las acciones de Tesla. Se han escrito ríos de tinta sobre Tesla, con acérrimos detractores y fanáticos defensores. Pero hay sorprendentemente pocos artículos que profundicen en el caso, que es lo que yo voy a intentar hacer a continuación.

En agosto de 2018, Elon Musk, probablemente hastiado de bullies financieros, tweeteó que tenía asegurada financiación para privatizar Tesla sacándola del mercado bursátil a 420$ por acción. En aquel entonces, las acciones rondaban los 380$, y el tweet le costó a Musk una multa de la SEC por 20 milones de dólares a pagar de su propio bolsillo más su dimisión forzosa cómo Chairman of the Board en Tesla y una caída del 14% de la noche a la mañana en el valor de las acciones. Menos de un año y medio después, mientras escribo este artículo, las acciones de Tesla cotizan por encima de 430$.

La volatilidad de las acciones de Tesla es tal que ahora mismo es más probable ganar dinero jugando a la ruleta que comprando acciones de Tesla. Bastó un informe del analista Daniel Ives de Wedbush diciendo que se esperaba un incremento de la demanda del Modelo 3 para que el precio de la acción subiese de golpe 100$ de 270$ a 370$. Eso a pesar de que ya existe una lista de espera de más de un año para el Modelo 3.

Tesla Watch April's FoolPero es que precio de las acciones de Tesla subió incluso cuando en 2015 la empresa publicó un April’s Fool note (el equivalente anglosajón al Día de los Santos Inocentes) anunciando que sacarían al mercado un reloj de pulsera réplica del Big Ben, porque hay bots que escanean constantemente la red en busca de noticias sobre Tesla para comprar o vender en cuestión de milisegundos.

Entonces ¿Está justificado o no el precio de las acciones de Tesla? Y ¿Cual es la esperanza de viabilidad de Tesla? Trataré de responder de forma razonada a estas cuestiones. Pero, antes de hacerlo, tengo que decir que el precio de las acciones de cualquier empresa lo fija la oferta y la demanda con independencia de valoraciones objetivas, y nadie tiene una bola de cristal para predecir el futuro.

Mercado

Una empresa existe sólo para servir a un mercado. Ese mercado consiste en que a medio plazo tenemos que cambiar casi todos los coches con motor de combustión interna a eléctricos. Las razones son dos: 1ª) el transporte genera un 22% de las emisiones de CO₂ del cual los coches suponen una fracción significativa, y 2ª) tarde o temprano nos quedaremos sin suficiente petróleo para repostar los coches.

Existen pruebas de que la transición hacia el coche eléctrico es posible. En Noruega, por ejemplo, el gobierno se tomó en serio la lucha contra el cambio climático y la polución. El gobierno y las administraciones noruegas empezaron a dar todo tipo de incentivos a los coches eléctricos. Actualmente el 77% de los nuevos coches que se venden en Oslo son eléctricos, lo cual ha reducido un 9% las emisiones de CO₂ en la ciudad. Además, en Noruega existe un plan para eliminar todos los coches de combustión en 6 años.

Los motores de combustión interna son muy poco eficientes energéticamente. En ellos sólo aproximadamente el 30% de la energía se convierte en trabajo para mover el coche, el resto se disipa mayormente en forma de calor y ruido. De acuerdo con las estimaciones, se necesitan aproximadamente 6 kW⋅h para refinar un galón (3,78l) de gasolina. Eso sin tener en cuenta la energía requerida para extraer el crudo y transportarlo (entre 250 y 400 kW⋅h por barril). Con 4 litros un coche del peso y tamaño de un Tesla anda unos 40 Km. Pero con los mismos 6 kW⋅h un Tesla puede recorrer unos unos 32Km convirtiendo hasta un 70% de la energía almacenada en la batería en trabajo para mover el coche. Incluso quemando carbón en una central térmica para producir electricidad se generaría un 20% menos de dióxido de carbono del que producen los coches con motores de combustión.

Además de mucho más silenciosos y eficientes energéticamente, los coches eléctricos son más simples en otros aspectos. Un coche moderno con motor de combustión interna puede tener hasta 2.000 partes móviles mientras que en un coche eléctrico la cifra puede reducirse a alrededor de 200.

El mercado para coches eléctricos existe, es enorme y está creciendo. Además, los grandes fabricantes de coche se enfrentan a autolimitaciones (lock-in) que explicaré más adelante y que proporcionan una buena oportunidad para un nuevo proveedor disruptivo cómo Tesla. En resumen, Tesla tiene una oportunidad y su estrategia tiene bastante sentido.

Por otra parte, el atractivo de un mercado depende no sólo de su tamaño y ritmo de crecimiento sino también de cuántos competidores con pulmón financiero están entrando. En el caso de los coches eléctricos el número de competidores es toda la industria automovilística del Mundo Mundial. Tesla en realidad sólo ofrece tres del total de cincuenta y un modelos de coches eléctricos comercialmente disponibles.

Tanto Mercedes como BMW han anunciado que crearán spin-offs específicas para su marca de coches eléctricos. En dos años o incluso menos se esperan en el mercado cuatro modelos eléctricos de Mercedes, otros cuatro de BMW, siete de Volkswagen (quién además tiene una alianza estratégica con Ford para el desarrollo de conducción autónoma). Volkswagen es un grupo gigante que integra (entre otras) las marcas: Audi, Bentley, Porsche y Lamborghini, con más de diez millones de coches vendidos en 2019. Audi ha anunciado tres modelos, uno Bentley, uno Jaguar, uno Maserati y uno Aston Martin. Porsche ha recibido 30.000 prerreservas y 10.000 pedidos para su nuevo modelo Tycan a 103.800$ la unidad. Y todavía ni hemos mencionado a los chinos, surcoreanos y japoneses.

Distribución

Lo primero que hay que entender sobre Tesla es que su ventaja competitiva no es sólo ofrecer coches con motores eléctricos. El motor eléctrico tiene una larga historia que se remonta al siglo XIX y que esbozaré en un apéndice. Además de coches, Tesla vende soluciones de energía limpia que le permitirían pivotar durante una crisis, pero sólo comentaré aquí la línea de negocio de coches.

Tesla es un empresa con integración vertical. Los fabricantes de coches no producen ellos mismos las piezas que necesitan ni venden directamente sino a través de concesionarios, ni reparan sino a través de talleres con los que hacen un pingüe negocio proveyendo sobrevalorados recambios originales. Tesla aspira a convertirse en el iPhone de los coches, fabricando ella misma muchas de las piezas que necesita y vendiendo y reparando directamente, sin intermediarios. Esto no implica que Tesla carezca de tiendas dónde el cliente pueda acercarse a ver y probar el producto. Aunque a mediados de 2019 Tesla cerró la mayoría de sus 378 tiendas, en parte por el coste de mantenerlas y en parte porque, según Elon Musk, el 78% de los propietarios de un Modelo 3 lo compra online y el 82% compra sin haber hecho ninguna prueba previa de conducción. Tesla, no obstante, no es la única vendiendo online. Hasta dónde yo sé, al menos BMW también ha hecho pruebas de vender Mini directamente sin intermediarios en algunos mercados.

Hacerlo todo uno mismo tiene sus ventajas y sus inconvenientes. Los fabricantes de coches subcontratan y externalizan porque eso les permite flexibilizar su estructura de costes y escalar más fácilmente. Durante la crisis de 2008 en Europa y EE.UU. se redujo, más o menos, un 20% la venta de coches. Los fabricantes pueden repercutir parte de esa caída en sus proveedores y sus redes comerciales y de mantenimiento, subvencionándolas, si acaso, para que no desaparezcan. Por ejemplo, el fabricante puede ampliar la garantía gratuita de modo que los clientes acudan con mayor frecuencia y regularidad al taller en época de crisis.

Yo no tengo nada claro que el modelo de integración vertical de Tesla sea mejor. Quizá es que simplemente no tengan otra posibilidad de abastecerse. Por la parte de la venta directa, sí es una ventaja competitiva pues existen múltiples ejemplos de éxito en desintermediación vía Internet.

Sobre el mantenimiento no estoy seguro por dos razones: 1ª) no es lo mismo reparar un iPhone que reparar un Tesla y 2ª) la supervivencia de un negocio también depende de las externalidades que genera. En un iPhone roto se puede reparar el cristal y poco más. Y en el caso de pérdida total irreparable para Apple es fácil, rápido y relativamente barato proporcionar un iPhone nuevo. Pero ¿qué sucede si se siniestra un Tesla? ¿el propietario tiene que esperar otro año por uno nuevo? Y en cuanto a los talleres ¿quién no tiene un mecánico de confianza? Un ejemplo comparativo: parte del éxito de Salesforce se atribuye a que genera más negocio para los partners que para sí misma. Esto históricamente ha sido así para la mayoría de los proveedores de software B2B: IBM, Oracle, Microsoft… Pero ¿qué pasa cuando una empresa intenta fagocitar el negocio de tus antiguos aliados? Creo que la historia de Apple proporciona la respuesta: se produce una división entre los consumidores, una minoría se va al vendedor más privativo y el resto se va al mercado commodity de coches con baterías LG y software de Cognizant y Alphabet Waymo corriendo sobre hardware NVIDIA.

Sin embargo, existe una buena razón por la que a Tesla el mantenimiento le resulta mucho más sencillo que a un fabricante de coches con motor de combustión. Cómo ya hemos comentado, un coche eléctrico tiene menos piezas móviles que uno de gasolina. Menos piezas implica menos posibilidades de fallo y menos reparaciones. Un fenómeno que ha venido sucediendo en la industria automovilística en las últimas décadas es que que, a medida que se difundía el conocimiento, la tecnología y la disponibilidad de piezas, a los fabricantes se les hacía paulatinamente más difícil diferenciarse de sus competidores. Para lograrlo, los fabricantes norteamericanos y alemanes fueron complicando cada vez más el diseño. Pero a mayor complejidad más fallos. Lo que los fabricantes hacen es intentar lanzar una versión exitosa de un modelo y luego modificarla para reducir los costes de producción tanto cómo puedan. El resultado son coches caros y complejos que necesitan frecuentes visitas al taller para costosas reparaciones. Los clientes se percataron del fenómeno y en parte por eso empezaron a elegir coches japoneses que además de ser más baratos se averiaban menos. Parte del plan estratégico de Tesla es casi con seguridad llevar la resiliencia de los vehículos un paso más lejos para que, en general, no necesiten reparaciones al menos en 200.000 Km.

Hay que decir para ser justos que Tesla no es la única intentando controlar el negocio de post-venta. BMW, Mercedes, Audi y, en general, todos los fabricantes de vehículos de gama alta llevan décadas haciendo todo lo posible para que sean imposibles de reparar fuera de la red de talleres oficiales.

Producto

Además del motor eléctrico, Tesla vende, o más bien vendía, conducción autónoma. El problema principal de la conducción autónoma es que es dificilísima de lograr en todas las condiciones climatológicas y ambientes urbanos. No es lo mismo conducir por una autopista recta y bien señalizada que por una sinuosa carretera de montaña en los Alpes con niebla y el suelo helado. No es lo mismo ir por el carril preferente para coches eléctricos en una ciudad europea que ir por las calles sin semáforos ni normas de tráfico de El Cairo.

El problema de la conducción 100% autónoma es tan arduo de resolver que cada día se habla menos de él para no generar falsas expectativas ¿alguien se acuerda de los coches que se conducían ellos solos de Google? Habrá sin ninguna duda coches 100% autónomos en un futuro no lejano. Seguramente los primeros aparecerán para transporte de mercancías o cómo alternativa a los taxis y autobuses públicos ofreciendo rutas personalizadas puerta-a-puerta. Lo que dudo es que Tesla pueda apalancarse en la conducción autónoma como ventaja competitiva. Tesla ni siquiera está en el top 10 de poseedores de patentes de conducción autónoma, acaparado por los alemanes con Bosch a la cabeza. Aunque Tesla sí tiene un activo de gran valor en lo referente a conducción autónoma: los datos recogidos por sus vehículos durante los millones de horas de uso. Siendo la conducción autónoma un problema de machine learning, el que está en mejor posición para resolverlo es el que tiene más datos para entrenar a la inteligencia artificial.

Pantalla 48'' BytonUna diferencia importante de los coches que se conducen por si mismos es que el interior no tiene por qué parecerse en absoluto al de un coche clásico. Para empezar, en un coche 100% autónomo ni siquiera sería necesario que hubiese un conductor mirando constantemente hacia la carretera. En cambio, los pasajeros podrían ir sentados alrededor de una mesa central.

Pantalla del Tesla Modelo 3Tesla ha dado pasos importantes en la modificación del interfaz de usuario, posiblemente llevándolo demasiado lejos demasiado pronto. El Modelo 3 tiene una pantalla de 15″ y el Modelo X una de 17″. Tesla ha intentado centralizarlo todo en un dashboard de control. Esto tiene dos grandes inconvenientes: 1) es imposible hacer nada en el dashboard sin quitar la vista de la carretera lo cual puede suponer un grave peligro, y 2) la pantalla es un punto único de fallo, si se rompe o deja de funcionar adecuadamente por un problema software, eso es casi lo mismo que todo el coche quede inoperante.

Mención aparte merece el anuncio del nuevo cibercamión. Diseñado por el reputado Franz von Holzhausen. Cuyo objetivo es reemplazar a la Serie F de camionetas de Ford que en EE. U.U. lleva siendo el modelo de coche más vendido durante 42 años consecutivos. Tesla ha recibido 250.000 prerreservas por 100$ (reembolsables) cada una sólo para estar en la lista de espera de un vehículo que se podrá configurar y encargar (que no recibir) a finales de 2021. La fabricación del cibercamión es especialmente difícil porque el chasis ha sido reemplazado por un exoesqueleto de acero extra-duro de 3mm a prueba de balas de 9mm que no es maleable cómo el acero normalmente usado en automoción, y de ahí las formas angulosas. Si el cibercamión cumple lo que promete, podría ser un bombazo. La versión con tres motores puede arrastrar más y cargar más peso que una camioneta clásica además de ser más rápido.

Precio

Seré muy breve sobre el precio. Porque aunque es un elemento crucial del marketing mix en el caso de Tesla su política de precios es fácil de entender. Cómo no pueden fabricar lo bastante rápido, intentan ir a por la gama alta del mercado dónde el margen bruto es comparativamente mayor, entre el 18% y el 20% que en gama media-baja dónde suele oscilar entre el 12% y el 18%. Los márgenes brutos de Tesla se parecen a los de BMW y Mercedes y es esperable que a medida que se introduzcan modelos cada vez más baratos los márgenes de Tesla tenderán a la baja.

El cibercamión tiene una importante barrera de entrada debido a su coste. La versión básica con un motor empezará en 39.000$, el doble que una Ford F-150. La versión con dos motores se ofrecerá por 49.000$ y la de tres motores por 69.000$

Además del precio de compra, es necesario considerar el coste total de propiedad: precio de compra + combustible + seguro + reparaciones. Sobre el combustible se estima que el coste medio anual de recarga en EE.UU. para un coche eléctrico son 485$ mientras que la gasolina para el mismo númnero de kilómetros recorridos cuesta 1.117$. Y esto es en un país dónde la gasolina es especialmente barata.

Posición financiera

El aspecto más controvertido de Tesla es su posición financiera. A final de 2019, Tesla tiene 13.300 milones de deuda. Una capitalización de mercado de 78.000 millones de dólares y unos 440.000 dólares de ingreso bruto anual por empleado. En general, los ratios financieros clásicos cómo el ROI y el EPS no son en absoluto para tirar cohetes.

Para poner esto en contexto, la capitalización de Ford es de 37.000 millones y tiene más de 100.000 millones de deuda. Ford vendió en 2018 algo más de 2 millones de automóviles en EE. UU. con un beneficio de 7.000 milones y Tesla no alcanzó los 200.000 automóviles con 1.690 millones de pérdidas.

O sea, el mercado cree que Tesla vale el doble que Ford o BMW. A pesar de que para alcanzar el volumen de ventas de cualquiera de ambos tendrá no sólo que endeudarse aún más construyendo nuevas factorias sino también defenderse de los alemanes, los chinos, los surcoreanos y los japoneses.

Una ventaja importante de Tesla para los especuladores, especialmente los que hacen trading diario, es que su volumen de acciones vendidas y compradas a diario es bastante alto.

Tendencias

Para predecir el futuro próximo de Tesla vamos a fijarnos en su evolución de ventas y cuota de mercado entre 2014 y 2018. Tesla vendió en 2014 16.689 coches en EE.UU. con una cuota de mercado del 0,11%. En los cuatro años siguientes obtuvo una cuota de mercado estadounidense del 1,11% en 2018, pero las ventas entre 2017 y 2018 casi se cuadruplicaron pasando de 50.145 vehículos en 2017 a 191.627 en 2018.

Tesla vendió en 2018 más coches de su Modelo 3, 138.000 unidades, que Lexus RX, 111.000 unidades o BMW Series 3 y 4, 76.000 unidades, además de tener 100.000 coches en lista de espera en Europa. En 2019 se espera que el número total de Teslas vendidos en todo el mundo oscile entre 360.000 y 400.000 unidades.

Comparando Tesla en EE. UU. con Lexus, BMW, Mercedes, Volvo, Audi, Cadillac y Land Rover, Tesla les está ganando. De las marcas anteriores sólo BMW, Volvo y Land Rover ganaron cuota de mercado en 2018. Lexus cayó de un 1,77% (305.229 uds) en 2017 a un 1,72% (298.302 uds). Cadillac cayó de un 0,91% (156.440 uds) a un 0,89% (154.702 uds) entre 2017 y 2018. En general, parece que Tesla le está robando cuota de mercado al resto de marcas de gama alta. Las cifras absolutas están lejos de los 2 milllones de coches vendidos por Ford en EE. UU. pero Ford vendió en 2018 un millón menos de coches en EE. UU. de los que vendió en 1998.

En cierto modo, liquidar a la competencia no es tan difícil para Tesla porque ya anda moribunda desde la crisis de 2008 incluso sin que Tesla tenga nada que ver. Tanto General Motors cómo Chrysler declararon suspensión de pagos durante la crisis. Ford sobrevivió pero con considerable erosión.

Posibilidades de producción

Tesla cuenta a finales de 2019 con cinco factorías total o parcialmente operativas:

  1. Su factoría original en Freemont (California).
  2. Una gran almacén en Lathrop (California) destinado principalmente a piezas para la factoría de Freemont.
  3. Gigafactory 1 en Sparks (Nevada).
  4. Gigafactory 2 en Buffalo (NY). Esta no fabrica piezas ni productos terminados de automoción sino que pertenece a la filial SolarCity.
  5. Gigafactory 3 en Shanghai (China).

El coste total de la Gigafactory 1 para cuando esté terminada en 2020 se estima en 5.000 millones de dólares. La Gigafactory 1 tendrá capacidad para producir baterías y otras piezas para 500.000 automóviles al año. Con sus 510.000 m² (115 campos de fútbol) la Gigafactory 1 será el edificio más grande del mundo en superficie.

Estas cifras pueden parecer apabullantes, pero no tanto si se tiene en cuenta que Ford cuenta con 72 factorías en todo el mundo.

Lock-in de los fabricantes actuales

Las fortalezas de todas las grandes empresas son una de las cosas que las ancla al pasado. En el caso de la automoción, los alemanes, japoneses, surcoreanos y norteamericanos cuentan con gran experiencia, capacidad de producción y apoyo gubernativo. Esto les ha hecho adoptar una posición estratégica de second movers frente a Tesla. En parte porque no quieren cambiar y en parte porque no pueden hacerlo fácilmente.

La industria automovilística genera mucho empleo y, en Europa, cada vez que se menciona el término expediente de regulación de empleo se levantan barricadas. Esto es debido a una concepción errónea del empleo y el bienestar social tanto por parte de los políticos cómo por parte de los propios trabajadores. Lo que el Estado debe hacer es velar por el bienestar de los ciudadanos pero no necesariamente tratando de preservar los empleos existentes a toda costa. Lo que hay que procurar es que mientras se destruyen empleos por una parte se están creando por otra y con mayor valor añadido de manera que si no es posible recolocar a todos los trabajadores al menos sí es posible subsidiarlos o prejubilarlos con los nuevos ingresos.

En este sentido, los chinos cuentan con una ventaja competitiva. En Europa se tardan 10 años en tomar una decisión y, cuando se toma, lo que se pone en práctica es el 10% de la idea original. Valgan para muestra de ello los aberrantes y caros coches híbridos que la industria tradicional introdujo para atender a la creciente demanda de coches menos contaminantes. En China es difícil acceder al gobierno y convencerle de que cambie algo pero una vez que se ha tomado la decisión de que una determinada región los coches deben ser eléctricos, se crea un plan para instalar 50.000 puntos de recarga que están operativos en dos meses.

Impacto en la industria del seguro.

¿Qué sentido tiene ser el tomador de un seguro de un coche que no conduces? El siguiente paso natural para Tesla es ofrecer un seguro junto con el coche.

Mi valoración personal

Pase lo que pase en los próximos años, Tesla ya ha hecho historia precipitando el mayor cambio en el transporte desde la transición de la máquina de vapor al motor de combustión interna. En diez o veinte años no sólo tendremos coches 100% eléctricos que se conduzcan ellos mismos sino que será ilegal conducir manualmente un coche de combustión interna debido al riesgo vial y a los efectos contaminantes.

Subjetivamente, opino que las acciones de Tesla están fuertemente sobrevaloradas. Teniendo en cuenta la demanda, las posibilidades de producción, la deuda, la necesidad de mayores inversiones y el aumento de la competencia, opino que el precio de la acción de Tesla no debería superar los 200$. Aunque el precio cayese a la mitad desde los 430$ actuales, la capitalización de mercado de Tesla todavía rondaría los 37.000 millones de dólares. Una capitalización similar a la de Audi, que vendió 1.800.000 coches en todo el mundo en 2018 frente a los 360.000 a 400.000 que se estima que Tesla habrá vendido en 2019.

Tesla ha incumpido en múltiples ocasiones sus plazos de entrega y objetivos de producción. Tiene una alta rotación de directivos. 41 bajas de ejecutivos en 2018 incluyendo el jefe de contabilidad. El CFO en enero de 2019, el CTO en julio. Y en diciembre el abogado principal.

RobotaxiEl anuncio de Elon Musk de poner un millón de taxis autónomos en circulación hacia finales de 2020 para que sus propietarios ganen dinero cómo los conductores de Uber pero sin conducir, me parece infactible por tres motivos:

  1. La tecnología de conducción 100% autónoma aún no está lista. Los Tesla pueden realizar por sí mismos ciertas maniobras o funcionar en piloto automático en determinadas condiciones, pero todavía necesitan un conductor. Los Tesla alertan al conductor si no detectan que tiene las manos en el volante durante unos 10 segundos, aunque la actriz pornográfica Taylor Jackson se las apañó para grabar un video de 9 minutos en un Tesla.
  2. No sé dónde le van a permitir legalmente a Tesla poner un millón de robots con ruedas en la calle de la noche a la mañana. Tendrá que ser en un país donde las protestas callejeras se sofoquen con tanques. Porque en cuanto los taxis 100% autónomos empiecen a circular, los taxistas se darán cuenta de que los conductores de Uber no son sus auténticos enemigos y ambos formarán una coalición a la que no tardarán en sumarse camioneros, conductores de autobuses, guardias de tráfico y hasta empresas de recursos de multas. En una ciudad europea no se pueden poner ni patinetes sin remover el cielo y la tierra. Ergo muchísimo menos inundarla de drones que rompen la táctica básica para desincentivar el tráfico en el centro de la ciudad: eliminar la posibilidad de aparcar. Además de que un robotaxi no reemplaza a un solo taxi sino a varios de ellos debido a que no necesita parar para dormir.
  3. Tesla ya tiene una larguísima lista de espera. Para producir un millón de taxis Tesla anunció la construcción de otra Gigafactory cerca de Berlín, lo cual es cómo Aníbal Barca de campaña por la Península Itálica intentando conquistar Roma con elefantes. Porque Elon, al parecer, no se ha enterado de las razones por las que los coches europeos se fabrican mayormente en Polonia y en España.

Apéndice. Breve historia de coche eléctrico.

La historia del coche eléctico es interesante. Según Wikipedia, hay modelos experimentales que se remontan a 1828. En 1881, Gustave Trouvé presentó un coche eléctrico en la Exposition Internationale d’Électricité de Paris. En 1897, antes de que apareciese el Modelo T de Ford, había taxis eléctricos en Londres. Luego hubo varios factores que hicieron ganar terreno al motor de combustión: facilidad y velocidad de reabastecimiento, mejora de las carreteras para viajar largas distancias y menor coste unitario de producción. Mercedes presentó su primera furgoneta eléctrica en 1975. Volkswage su primer Golf eléctrico en 1976. Incluso General Motors tuvo a la venta su coche eléctrico EV1 entre 1996 y 1999.

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Las nuevas clases sociales ALICE y DINKIES

Iba a titular este artículo «Cómo el capitalismo está arruinando la vida de miles de millones de personas». Pero luego me pareció excesivamente catastrofista. Todos los años escribo alguna historia de trasfondo social por Navidad. Esta es la historia actual de mucha gente.

Will code HTML for foodYa escribí en 2012 acerca de la desaparición paulatina de la clase media. Y desde entonces hasta ahora es cómo si el fenómeno se volviese cada vez más acuciante, siendo los Millenials comparativamente más pobres que sus padres de la Generación X y la Generación Z, a su vez, aún más pobre que los Millenials.

Las nuevas clases sociales

En los departamentos de marketing incluso han puesto nombre a la nueva clase social: A.L.I.C.E. Asset Limited Income Constrained Employed. En español, empleado con activos limitados e ingresos restringidos. Lo que quiere decir que son personas quienes, en teoría, tienen una casa, pero en realidad lo que tienen es una hipoteca que cuesta más que la casa, sus ingresos se ven fuertemente mermados por impuestos y, en los países anglosajones, por exorbitantes gastos sanitarios y sociales. Eso sí, pueden ser felices y dar gracias a Dios de que tienen un empleo, aunque ese empleo de 80.000$ al año en Silicon Valley sólo les dé para vivir en una roulotte, la atención sanitaria a un parto sin seguro médico puedan ser algo así cómo entre 25.000$ y 50.000$ y el 42% de los norteamericanos que son diagnosticados de cáncer acaba en bancarrota.

Para algunos, la solución ha sido subirse al carro de otra clase social, los D.I.N.K.IES Double Income No Kids, es decir, parejas sin hijos donde trabajan los dos. Lo cual es muy respetable, además de que ya hay demasiada gente en el Mundo cómo para traer más. Pero el medio para tener una buena vida no puede ser forzosamente renunciar a tener hijos.

Lo paradójico es que es precisamente en algunos de los paises países más ricos es dónde se está empujando a un mayor porcentaje de población por debajo del umbral de pobreza relativa. Relativa porque no es lo mismo ganar 30.000$ al año en África, en Europa o en Norteamérica. En el Reino Unido se estima que un 20% de los niños viven por debajo del umbral de pobreza relativa. Lo cual quiere decir que no disponen de suficientes recursos para todas las necesidades básicas: alojamiento, manutención, sanidad y educación.

La infame ciudad amurallada de Kowloon en Hong Kong, los 60.000 sin techo de Los Ángeles o el recuento de que en el Reino Unido hay más centros de comida para indigentes que franquicias de McDonald’s.

¿Dónde está la cantidad ingente de dinero que existe?

El caso es que en el mundo existe una gran cantidad de dinero. Suficiente cantidad cómo para erradicar la pobreza. Sostengo, además, que todo ese dinero es real y necesario. La masa monetaria se ha multiplicado vertiginosamente sin que se produzca hiperinflación. Esto es en parte debido a la acción de los bancos centrales, pero también debido al incremento acelerado de la frontera de posibilidades de producción. Cada día que pasa somos, en conjunto, más ricos, y esa riqueza creciente debe tener un reflejo en el crecimiento monetario para impedir la deflación que para los más pobres es igual de mala o incluso peor que la inflación.

Lo que sucede es que con la inflacción baja, el mecanismo de creación de dinero mediante el crédito bancario ya no da para más. Las empresas están endeudadas hasta las cejas y la gente simplemente no puede pedir y pagar préstamos suficientes cómo para sostener el crecimiento de la economía. Fué por ello que los bancos centrales se pusieron a imprimir dinero cómo locos. Y el problema no fue imprimir ese dinero, que cómo ya h expuesto era necesario, el problema fué cómo se repartía ese dinero, lo cual se hizo mediante el mecanismo de LA DEUDA.

Pondré un ejemplo sobre lo pernicioso de la deuda: en Estados Unidos, el gobierno podría haber decidido invertir en educación universitaria gratuita (o muy barata) cómo la que hay en la Comunidad Económica Europea. Sin embargo, decidieron subvencionar un porcentaje del coste de las universidades y, además, dar facilidades al crédito estudiantil. Paralelamente, las universidades se embarcaron en una carrera por subir en los rankings de valoración, para lo cual necesitaban mejorar sus instalaciones y personal, para lo cual tenían que subir las tasas pero cómo el Gobierno Norteamericano pagaba una parte y existían créditos blandos, todavía era posible acceder a la educación superior. El resultado es que, según Wikipedia, en EE.UU. hay un billón y medio de dólares de deuda estudiantil (1.500.000.000.000$). Hay más de 44 millones de personas endeudadas con una deuda media por encima de los 37.000 dólares por cabeza. Estamos hablando de deuda contraída por jóvenes que no tienen activos ni empleo en el momento de contraerla.

La deuda

La deuda se sostiene sobre tipos de interés artificialmente bajos. Que a su vez se generan para mantener a raya la temible inflación. Pero es más, parece haber por parte de los gobiernos una auténtica cruzada contra el ahorro y contra la liquidez en general debida a una deficiente interpretación del enfoque keynesiano del gasto, cuyo origen se remonta al libro de Keynes La teoría general del empleo, el interés y el dinero, en el que postula que el ahorro reduce los ingresos de otra persona al no estar siendo consumidos los bienes y servicios prestados por esa otra persona. Si bien es cierto que el gasto puede estimular durante cierto tiempo la economía, lo que los keynesianos no contemplan es que cuando la gente se queda sin ahorros pierde la capacidad de planificarse estratégicamente, de hacer frente a imprevistos y de aprovechar las oportunidades que surgen. No pueden invertir, ni pueden cambiarse a un trabajo mejor a otra ciudad, porque no tienen dinero para sufragar el traslado aunque a la larga les reportase mayores beneficios.

La guerra contra la tenencia de dinero por parte de la población es tan exacerbada que en ocasiones se ha llegado a plantear prohibir el papel-moneda. Cuyo uso ya está, de hecho, muy restringido de forma legal y práctica porque el objetivo último es abolir cualquier tenencia anónima de riqueza para que todo sea fiscalizable.

Por qué prevalece el fenómeno

No recuerdo dónde leí que uno de los mayores logros del capitalismo es haber creado pobres de derechas. Creo que este ha sido en parte un gran logro de las clases dominantes en las últimas dos generaciones: han convertido a regiones enteras de sus propios países en zonas subdesarrolladas. Antes existían los países «del Primer Mundo» versus los países «en Vía de Desarrollo». Ahora existen las zonas ricas cómo Richmond en el Valle del Támesis o Palo Alto en Silicon Valley y la periferia nacional de esas zonas dónde la gente vota Brexit o Trump porque no entiende qué demonios está pasando. Y lo peor es que dudo que ni los partidarios del Brexit ni los conservadores estadounidenses lo entiendan tampoco.

La aceptación del capitalismo sin límites por buena parte de la sociedad posiblemente se debe al miedo al comunismo. Ciertamente, el comunismo cómo orden social ha fracasado sistemáticamente en múltiples ocasiones. Los defensores del capitalismo argumentan que en ausencia de ricos y pobres nadie tiene un incentivo para esforzarse y consecuentemente, a la postre, todo el mundo acaba siendo pobre. Se supone que debe existir una selección natural de los más fuertes. Y esto, en principio, estaría bien en términos evolutivos y de supervivencia a largo plazo de toda la Humanidad. El problema es que «fuerte» en el contexto del capitalismo significa ambicioso, avaro, audaz, despiadado, insolidario y cortoplacista. Y todas esas actitudes individuales son veneno puro para la sociedad y para todo el planeta en conjunto a largo plazo. La defensa a ultranza de la supervivencia del más fuerte está peligrosamente cerca del nazismo. Excepto que los nazis lo expresaban explícitamente y, para ellos, el «fuerte» era aquel capaz de sacrificarse para hacer grande a su nación.

Otra causa para la derechización social es el desencanto con la izquierda. Los partidos de izquierdas, en general, llevan décadas obsesionados con un discurso narcisista de lo políticamente correcto. En EE.UU. los demócratas no han podido digerir que Donald Trump y llevan desde que accedió a la presidencia acosándole a él personalmente. Ya no se habla de las políticas de Trump excepto cómo si él fuese el responsable del cambio climático. En Europa la izquierda se ha obsesionado con la cuestión de género. Y no es que al votante medio le moleste que existan lavabos unisex para personas pansexuales, pero eso a la gran mayoría le importa un bledo el día de las elecciones. En el Reino Unido los laboristas dificilmente podían hacer peor campaña contra unos tories debilitados por el fracaso de las negociaciones del Brexit. La izquierda ha perdido su gran discurso político en favor de las cosas importantes para la mayoría de la gente.

De dónde procede la situación actual

El fenómeno creo que tiene su origen en los años 80. Hasta entonces, incluso en Estados Unidos, había una cierta tendencia hacia la protección social y los servicios públicos, herencia de las conquistas en derechos humanos durante los 60 y los 70 y del miedo a la propagación del comunismo. Luego llegó la Era Reagan. El paradigma de que todo lo que el sector público podía hacer el sector privado podía hacerlo mejor. Se privatizó todo lo privatizable. En España se privatizaron las telecomunicaciones, la electricidad, las aerolíneas, casi toda la antigua SEPI. Se salvó RENFE y, cómo consecuencia, España tiene una de las mejores infraestructuras ferroviarias del Mundo. Por contraposición en el Reino Unido se privatizaron las compañías ferroviarias (que no la infraestructura, que en España es ADIF). La diferencia es que en el Reino Unido el trasporte es el triple de caro, con trenes diesel de los años 80 que sólo últimamente han empezado a reemplazar por trenes eléctricos y las líneas de alta velocidad todavía están pensando en ellas.

La lógica espuria de las privatizaciones es de lo más perversa: los hospitales son caros porque las enfermeras cobran mucho y trabajan poco, se desperdicia en medicamentos que la gente no paga y ¡por Dios! ¡se presta sanidad gratuita y universal a inmigrantes sin papeles! Solución: privatizar, las enfermeras, a partir de mañana, mileuristas, las píldoras despachadas de una en una cómo hacen en Inglaterra, a un precio fijado unilateralmente por el proveedor, eso sí, y el que no tenga una cartilla sanitaria que se muera del asco. Resultado: el sistema de salud norteamericano donde el coste medio por persona son 10.345$/año y el 14,5% de los hogares que tienen entre 50.000$ y 75.000$ de ingresos anuales carecen de seguro médico.

Cuando se dejan los salarios a merced del mercado estos tienden a bajar porque el mercado opera maximizando los beneficios de las empresas.

Por otro lado, las empresas más grandes, por lo general, pagan una cantidad comparativamente baja de impuestos en relación a sus beneficios reales. Los beneficios los utilizan para crear monopolios de facto y con los monopolios consiguen lo que parece imposible: que haya al mismo tiempo casi pleno empleo y que, al mismo tiempo, que no suban los sueldos. Cómo los sueldos son bajos, el contribuyente medio no puede pagar muchos impuestos. Cómo el Estado recauda poco, no tiene presupuesto para servicios públicos. Y así es cómo se llega a una situación cómo la del Reino Unido dónde, siendo uno de los países más prósperos de la Tierra, los políticos hacen campaña para dejar de mandar dinero a Europa con la excusa de destinarlo al NHS (el sistema de salud pública británico). Y el caso es que realmente no tienen dinero para el NHS.

Cuales son las consecuencias últimas de la tendencia

Según se degrada la calidad de vida de las personas, estas tienen tendencia a volverse agresivas con sus semejantes. Se establece una competencia feroz por los pocos empleos bien pagados. Se culpa a los inmigrantes. Y la gente hace todo lo que puede por precibir las pocas ayudas que todavía provienen del sistema de protección social.

El consumismo a ultranza tiene además devastadores efectos secundarios medioambientales.

Qué se podría hacer para mejorar la vida de las personas

En primer lugar, la solución no es subir los impuestos a los ricos ni a las empresas. Yo, de hecho, opino que el impuesto de sociedades no debería existir en absoluto. La razón es que el impuesto de sociedades grava el ahorro de las empresas y el ahorro de las empresas es lo que les permite generar empleo. En la obsesión por ocultar beneficios, las empresas recurren a todo tipo de trucos desde re-facturarse a sí mismas vía paraísos fiscales a endeudarse de forma ficticia para que todos sus beneficios se vayan pagos de intereses aun presunto acreedor que reside en un paraíso fiscal.

La solución tampoco es atacar a los pequeños ahorradores imponiéndoles cargas fiscales y tipos de interés en la práctica negativos. Antes al contrario hay que ayudar a la gente a ahorrar de manera que estén preparados para pagar su propia pensión o para afrontar gastos imprevistos.

La solución debe incluir el mantenimiento un sistema de bienes y servicios públicos gratuitos o muy baratos que proporcione a la gente suficiente tranquilidad cómo para mantener enfocados en tareas con alto valor añadido y en aprovechar oportunidades en lugar de vivir día a día intentando llegar a fin de mes.

Otro punto en el que hay que cambiar cosas es la inflación real. Es cierto que las subidas en la cesta de la compra se ha mantenido moderadas durante años y que el precio del petróleo en 2019 ha caído a la mitad desde 2014. Pero por otra parte se han disparado los precios de las casas. Han subido sin cesar los precios de los suministros. Y cada día es menos atractivo invertir en acciones de sobrevaloradas de empresas fuertemente endeudadas.

Los elevados precios de las casas son en gran parte culpa de las malas prácticas de política urbanística del Estado y de las Administraciones Locales. Porque no se puede construir ni una chabola sin una licencia municipal. Casi todo el mundo prefiere vivir cerca del transporte público, del trabajo, del colegio y de un hospital. Pero las infraestructuras públicas cuestan dinero. Entonces lo que se hace es crear polígonos empresariales y poner a la gente a vivir alrededor, cuanta más gente en menos espacio, mejor, porque menos kilómetros de metro son necesarios. Pero eso genera que la demanda se concentre en unas pocas zonas urbanas fuera de las cuales, además, es imposible construir por tratarse de terreno rústico.

Hay que crear políticas efectivas de conciliación de la vida familiar y laboral. La incorporación de la mujer al mercado de trabajo debida a las necesidades productivas durante Las Dos Grandes Guerras fue uno de los mejores inventos de la historia para mejorar la economía además de proporcionar libertad financiera a las mujeres. Para incorporarlas al mercado de trabajo había que incorporarlas primero al sistema educativo y eso creó en pocas generaciones una sociedad más culta en media. Pero trabajar para una madre debería ser una elección no una necesidad por motivos económicos. El reparto 50%-50% hombre-mujer a mi me parece una mala idea. Porque no se pude ser atleta o bombero o madre al 50% dado que pierdes competiciones, muere gente en catástrofes y se crían hijos carentes de suficiente afecto y cuidados.

En conclusión hay que poner en práctica el sistema de valores que ha hecho a Europa el continente más próspero y justo. Estos son: la solidaridad y caridad, la condenación de los pecados capitales, la justicia e igualdad ante la ley, las oportunidades meritocráticas de movilidad social, el soporte a la maternidad, el respeto por el trabajo cómo una fuente de vida digna y la conciencia medioambiental.

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Los usuarios son las fake news

Esta mañana tuve una conversación con alguien escandalizado por las noticias falsas en las redes sociales. «Los usuarios son las noticias falsas», le dije, lo cual, obviamente, sólo sirvió para enfadarle. Pero sinceramente lo creo. Todos sufrimos un sesgo cognitivo. Este sesgo cognitivo nos induce a dar veracidad a las cosas en las que creemos y a despreciar cómo falsas aquellas en las que no creemos. El resultado es un filtrado colaborativo basado en prejuicios. Es decir, las plataformas cómo Facebook se enfrentan al desafío de centenares de millones de personas tratando de difundir falsedades. El problema es tan grande que la única solución que se ha encontrado hasta ahora es la censura. Además, en el caso de Facebook el problema se agrava porque cada usuario es, en esencia propietario de su muro. Por consiguiente, cada usuario puede eliminar de un plumazo cualquier opinión contraria a la suya. Esto es así porque en Facebook saben que los usuarios a quienes les llevan la contraria se enfadan y se dan de baja. Como resultado, la red se convierte en un escaparate gigantesco de los prejuicios de sus usuarios, sin que exista posibilidad de ningún debate real acerca de ellos.

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Cómo evitar la creación de un producto monstruoso

MoebiusEn este artículo expongo algunos consejos sobre cómo hacer el triaje de funcionalidades que podría contener un producto.

Existe un axioma bien conocido en marketing que afirma que ningún producto satisface todas las necesidades. Sin embargo, por razones de mercado, la tendencia en diseño suele ser intentar que el producto satisfaga el máximo de necesidades posibles. En software, los comerciales se quejan al principio de que el programa no se vende bien porque no hace suficientes cosas. Entonces en el departamento de desarrollo empiezan a añadirle funcionalidades y más funcionalidades y más funcionalidades, hasta que los comerciales se quejan de que el producto no se vende bien porque es demasiado complejo. Es fácil ver este dilema en muchos otros productos. Por ejemplo, es posible diseñar un coche deportivo, ligero, con un potente motor y suspensión dura, o es posible diseñar un coche familiar de gran tamaño y confortable con gran autonomía, o es posible diseñar un utilitario eléctrico para conducir por la ciudad sin emisiones de CO2 y con rápida aceleración cuando los semáforos se ponen en verde. Sin embargo, el intento de diseñar una ranchera familiar con motor híbrido de alta velocidad punta y autonomía y bajo consumo por kilómetro está casi inexorablemente condenado al fracaso.

El principio más importante en diseño de sistemas complejos

Antes de entrar en las técnicas para la selección y priorización de funcionalidades, me gustaría exponer uno de mis principios de diseño favoritos:

Cualquier producto grande y complejo que no ha evolucionado a partir de otro pequeño y sencillo (que funcionaba bien) no funciona y, además, es imposible arreglarlo para que funcione.

Este principio (creo que) lo leí en el libro The Design and Evolution of C++ de Bjarne Stroustrup.

Los ingenieros de software veteranos saben por experiencia que en programación menos es más. El software exitoso no es, en general, aquel que hace muchas cosas de forma aceptable sino el que hace sólo unas pocas cosas de forma excepcionalmente bien.

Cómo se crean los monstruos

Antes de entrar en las técnicas para priorizar funcionalidades, conviene reflexionar sobre cómo se crean los monstruos. Muy resumidamente, la mayoría de los monstruos son el fruto de una visión sin estrategia. La estrategia consiste en elegir unas cosas renunciando a otras. Priorizar las funcionalidades con el propósito de implementarlas todas no es una estrategia, sólo es una forma de organizar el desastre venidero de forma eficiente y militar.

El problema se agrava en muchas organizaciones modernas debido a la obsesión con el consenso. El consenso es algo muy deseable cuando no imprescindible para que las personas colaboren. Pero tiene al menos cinco desventajas:

  1. Se tarda más tiempo en tomar una decisión consensuada.
  2. Las decisiones consensuadas casi nunca son lo bastante audaces, o todo lo contrario, son absolutamente temerarias.
  3. La responsabilidad se diluye en el grupo causando que ningún individuo se sienta culpable de las malas decisiones en las que participó activamente.
  4. Los participantes en una decisión pueden tener intereses enfrentados.
  5. Los participantes en una decisión tienen tendencia pensar que lo último que acaba de pasar es más importante y urgente que lo que sucedió anteriormente.

Además de lo anterior, es frecuente que el gerente del proyecto deba enfrentarse a los siguientes desafíos:

  1. Liderar el equipo sin autoridad real sobre los miembros.
  2. Trabajar con equipos externos.
  3. Influenciar en las decisiones a través de terceros.
  4. Construir relaciones de colaboración.

En teoría, los objetivos de negocio deberían dictar la naturaleza y plazos de los entregables a producir y estos, a su vez, definir las tareas necesarias para fabricarlos. En la práctica, el consenso y la estructura de poder causan que el producto crezca cómo una solución de compromiso entre las partes interesadas más que cómo una solución para satisfacer una demanda de mercado.

Es frecuente que se añadan funcionalidades porque:

  • Un cliente lo bastante importante las exige.
  • Un miembro del comité tiene más poder o grita más que los otros.
  • La competencia ha añadido la funcionalidad y hay que alcanzarles.
  • Es una moda o una tendencia de mercado.

La regla simple para hacer el triaje y priorizar

El método propuesto aquí para puntuar cambios se basa en los siguientes factores:

  • Alcance: El número de usuarios beneficiados (o afectados) por el cambio.
  • Impacto: Estimación cuantitativa de lo que afectará el cambio a cada usuario individual.
  • Beneficio: Cuanto mejorará la cuenta de resultados de la empresa con el cambio.
  • Coste de oportunidad: Es el coste de no resolver el problema.
  • Esfuerzo: La cantidad de trabajo y recursos que se necesitan para implementar el cambio.

La fórmula es sencilla:

Alcance × Impacto × Beneficio × Coste de Oportunidad ÷ Esfuerzo

A mayor puntuación mayor prioridad. Y lo quede por debajo de cierto umbral simplemente no se hace nunca.

Hay que tener en cuenta que el esfuerzo depende de lo grande que sea el producto. Una broma común entre desarrolladores es que realizaron la primera versión de la aplicación en tres días durante una hackaton pero en la versión 3.0 se necesitan tres días de esfuerzo sólo para cambiar un icono.

Marcos de trabajo para la priorización

Siendo el establecimiento de prioridades una función crítica para todos los negocios, se han creado múltiples marcos de trabajo para dicha función de los cuales comentaremos aquí sólo algunos. Grosso modo, los métodos pueden clasificarse en “de afuera a dentro versus de dentro a fuera” y en “cuantitativos versus cualitativos”. En los métodos de fuera a adentro la pregunta es: “¿Qué quiere el mercado que yo fabrique?” En los métodos de fuera a adentro la pregunta es: “¿Qué podría fabricar yo que el mercado desease?”.

La regla de Zuck

Antes de comentar modelos sofisticados, me gustaría mencionar el lema de Mark Zuckerberg: “move fast and break things”. Esto en la práctica se traduce en empezar haciendo lo que es fácil y reporta beneficios, difiriendo todo aquello que es complicado y lo que nos podríamos fácilmente atascar. Un consejo similar ha dado en repetidas ocasiones Bill Gates: “en Microsoft las cosas fáciles las hacemos muy fáciles, las cosas difíciles las hacemos fáciles y las muy difíciles solemos evitarlas”.

El modelo de Kano

El modelo de Noriaki Kano postula que el nivel de satisfacción de un cliente depende del nivel de funcionalidad que recibe. Se puede determinar cómo se siente el cliente respecto de cada calidad mediante cuestionarios. Y las funcionalidades se pueden agrupar en cuatro categorías:

  1. Rendimiento. Son la clase de funcionalidades sobre las que más en mejor.
  2. Debe tener. Lista de cosas que es absolutamente imprescindible que tenga el producto.
  3. Atractivas. Son funcionalidades que sobrepasan las expectativas iniciales del cliente.
  4. Indiferentes. Funcionalidades que el cliente considera que el producto podría tener o no.

Para cada funcionalidad, en los cuestionarios de Kano, a cada usuario se le hacen dos preguntas: 1ª) ¿Cómo se sentirían si el producto tuviese esta funcionalidad? y 2ª) ¿Cómo se sentirían si el producto no tuviese esta funcionalidad? Las respuestas posibles son: “Me gusta”, “Esperaría tenerla”, “Soy neutral”, “La puedo tolerar”, “Me disgusta”. Finalmente Kano monta una tabla de decisión combinando ambas respuestas.

Lo que a mi personalmente no me convence del Modelo de Kano es que parte de dos hipótesis: 1ª) el usuario sabe lo que quiere, y 2ª) el usuario sabe cómo priorizar lo que quiere. En mi experiencia, ambas hipótesis son falsas. De hecho, el diseño iterativo Agile se basa en ir descubriendo lo que el cliente necesita. En Agile, todavía se le permite al cliente fijar prioridades pero se asume que la lista de funcionalidades no es por completo conocida al inicio del proyecto. Entonces ¿cómo priorizar lo que no se conoce?

El modelo de Akao

El modelo de otro japonés, Yoji Akao, es comúnmente conocido cómo Quality Function Deployment (QFD). El método se fundamenta en enumerar, por un lado, lo que el cliente quiere (la voz del cliente) y, por otro lado lo que la empresa necesitaría hacer para satisfacer la demanda del cliente (la voz de la empresa). Entonces se trata de compatibilizar el qué con el cómo. Las prioridades se fijan empezando primero por lo que el cliente desea y la empresa puede proporcionar de forma eficiente y conveniente. El método tiene su origen en el diseño industrial de barcos petroleros Mitsubishi y furgonetas Toyota en los setenta derivados del Keystroke Level Modeling de los sesenta en cuyo proceso había que compatibilizar por fuerza lo que el cliente quería con lo que realmente podía salir del astillero o de la factoría.

La Puntuación de Oportunidad de Ulwick

Esta técnica figura en el libro “What Customers Want” de Anthony Ulwick. Dentro de lo que él denomina Outcome-driven Innovation (ODI). Según Ulwick, lo que importa es lo que el cliente quiere conseguir. Sin embargo, los propios clientes no son una buena fuente para determinar cómo conseguirlo. Su aporte es imprescindible para saber cual es el resultado esperado pero no para saber cuales son los medios para alcanzar dicho resultado.

La puntuación de oportunidad (Opportunity Score) de Ulwick para cada funcionalidad tiene la siguiente formula:

Importancia + máx(Importancia – Satisfacción, 0) = Oportunidad

La satisfacción es el grado en que la funcionalidad está ya cubierta. Esta fórmula es especialmente útil para identificar oportunidades de innovación donde la funcionalidad es importante pero no está para nada satisfecha actualmente.

Subasta de oportunidades

La subasta de oportunidades es una variante gamificada en la que un grupo de usuarios tiene que pujar por funcionalidades cada una de las cuales tiene un coste. El usuario puede “comprar” una funcionalidad. Entonces tiene que explicarle a los otros usuario porqué la ha comprado. Obviamente existe una cantidad limitada de dinero imaginario para todos los usuarios.

Poda de Hohmann

Es otra técnica gamificada llamada en inglés product tree pruning en la que las funcionalidades se representan cómo ramas en un árbol. Entonces los usuarios deben permitir crecer o por el contrario podar determinadas ramas.

Ranking de funcionalidades

El ranking es una forma de priorizar el backlog consistente en puntuar las funcionalidades mediante la opinión de expertos. Puede ser una forma rápida de crear una lista ordenada. Pero hay que tener siempre presente que se fundamenta en una opinión y no en una prueba real de demanda del mercado.

Mapeo de Historias de Usuario

El Story Mapping, se basa en un artículo de Jeff Patton en el cual afirma que los backlogs son una mala forma de organizar el trabajo pendiente. La razón es que el backlog se convierte en un saco enorme de cosas que la aplicación podría hacer. Para salir del atolladero, lo que hay que hacer es describir cómo utiliza el usuario el producto y mejorar los puntos débiles de la secuencia. Un enfoque similar se encuentra en las herramientas cómo JIRA que permiten asignar las funcionalidades a épicas.

MoSCoW

Sería imperdonable escribir sobre técnicas de priorización sin mencionar MoSCoW. En este método se asigna a cada una de las funcionalidades una etiqueta:

  • Must Have. Debe tener.
  • Should Have. Debería tener.
  • Could have. Podría tener.
  • Won’t have. No tendrá.

La belleza de MoSCoW es su simplicidad.

Los Feature Buckets de Adam Nash

La técnica de los feature buckets se basa en que las funcionalidades deben clasificarse en cuatro grupos:

  1. Funcionalidades que impactan en una métrica de negocio. Estas deben ser cuantitativamente medibles. Cómo el ratio de adquisición o la tasa de abandono.
  2. Peticiones explícitas de los clientes.
  3. Maravillas. Ideas que no se le han ocurrido al cliente pero que harán su vida mejor.
  4. Funcionalidades estratégicas. Por ejemplo, aquellas que el producto debe poseer para integrarse y crear sinergias con otros productos.

Scorecards

Los scorecards son muy populares en los masters de administración de empresas. Aplicados la priorización de funcionalidades, consisten básicamente en puntuar cada funcionalidad en base a un conjunto de criterios negociados previamente con los incumbentes. Además, es posible asignar un “peso” a cada uno de los criterios. Supongamos que estamos desarrollando una aplicación de banca por Internet. Cada funcionalidad podría puntuarse, por ejemplo mediante los siguientes criterios:

  1. Seguridad. La seguridad y la percepción de seguridad son muy importantes en este caso, de modo que este criterio debería tener un gran peso.
  2. Facilidad de uso. Debido a que la mayoría de los clientes intentarán acceder desde el móvil, este es otro criterio de peso.
  3. Consistencia. Por ejemplo para que las operaciones en banca personal y banca de negocio sean lo más parecidas posibles. Este criterio es deseable pero no imprescindible.
  4. Completitud. Para que cualquier operación se pueda realizar a través de Internet.
  5. Funcionalidades estratégicas. Por ejemplo el pago de impuestos.

Métricas financieras

En aplicaciones comerciales, cuando se entrega un producto, todas las técnicas anteriormente descritas deben contribuir a mejorar los resultados de la empresa. Esta mejora de resultados puede producirse de cuatro formas:

  1. Generando ingresos de nuevos clientes.
  2. Generando más ingresos de los mismos clientes.
  3. Reduciendo la tasa de abandono.
  4. Abaratando costes.

Es por ello deseable que cada funcionalidad se puedan relacionar de alguna manera con uno o varios de los puntos anteriores que se corresponden con las fases del ciclo de ventas:

  1. Adquisición.
  2. Activación.
  3. Beneficio.
  4. Retención.
  5. Referencias.

Lo que suele ser difícil es estimar directamente el impacto de las nuevas funcionalidades sobre las métricas financieras clásicas: Retorno de Inversión (ROI), Tasa Interna de Retorno (IRR), Valor Actual Neto (NPV), Periodo de Recuperación, etc. No voy a comentar aquí estas métricas, sobre las que existen innumerables libros.

Conclusión

Durante el desarrollo de un producto es igual de difícil decidir qué hacer que decidir que no hacer.

Además, en ausencia de una buena metodología de gestión de prioridades el backlog crece imparablemente hasta resultar imposible de acometer.

Para gestionar el backlog hay que separar la misión de la estrategia y encontrar una forma de agrupar y ordenar funcionalidades en base a los objetivos.

Del backlog se puede obtener una lista de tareas y entregables que proporciona a los desarrolladores quienes deben aportar un plan de implementación.

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Por qué dejé de meditar

Llevo semanas fracasando miserablemente en el intento de escribir un artículo técnico de mediana calidad. Por consiguiente, para socializar mi dolor, he decidido escribir otro artículo de tono ácido, que tampoco se me dan del todo mal, y suelen ser menos áridos de leer.

El salvapantallas mental

La primera vez que asistí a un curso de meditación fué algo así cómo quince años atrás.
Los alumnos formaban un elenco de personas rotas: había un juez que ya no podía soportar ya más la responsabilidad de las sentencias que tenía que dictar, una mujer que se sentía terríblemente culpable tras su tercer divorcio, un policía con una historia tan dura que no podía ni contar, una mujer víctima de abusos innombrables en su infancia, una feminista vegetariana militante, y un señor cómo yo que se había perdido y estaba allí más por curiosidad que por ninguna otra causa.
La profesora era una ex-consultora de proyectos informáticos quien, cómo tantos otros informáticos más quemados que la pipa de un indio, había decidido abandonar el entorno empresarial, comprarse un perro y mudarse al campo con la nueva misión vital de compartir con el mundo su epifanía de la conexión espiritual y la meditación.
La verdad es que al principio me aburría de muerte durante las clases. Entonces decidí que, siendo la meditación algo tan indudablemente bueno, lo que sucedía es que no lo estaba intentando suficientemente duro. Y cómo la testarudez es una de mis virtudes pues a los pocos meses me encontré a mi mismo meditando una hora al día cinco días por semana, sin grandes resultados aparentes, sólo aburriéndome todavía más.
Entonces fué cuando se produjo la iluminación. Me di cuenta de por qué la meditación funcionaba para otras personas pero no para mi. La razón era que los otros alumnos dedicaban una hora al día a meditar y las otras veintitres las empleaban en comerse la cabeza con pensamientos horribles. Sin embargo, yo, que por aquel entonces ya era conocedor del mítico Nothing Box de Mark Gungor, pues si no existía ningún peligro inminente para mi vida, simplemente activaba el salvapantallas mental y ponía mi cerebro en modo de mínimo consumo.
El hallazgo no es ninguna primicia mia, ya que los propios manuales de práctica budista dicen que uno de los caminos hacia el Nirvana es simplemente seguir las recomendaciones del Óctuple Noble Sendero y no preocuparse (pre-ocuparse = ocuparse antes de tiempo) de nada más.
Es decir, en vez de intentar calmarte, intenta vivir permanentemente en calma, porque no hay días buenos versus días malos, sólo días en los que las cosas suceden cómo uno espera versus otros en los que no. No existen los días fáciles. Todos y cada uno de los días pasa algo fastidioso. Cuando no es el tren que llegó tarde, es el grifo que se rompió, o el niño que se cayó, o el jefe que te encabronó, o la regla que te bajó (o no). Todos y cada uno de los días sin excepción. Es sólo la más perfecta normalidad. Y será el mismo lío desde hoy un día tras otro todos los días hasta que te mueras. Por tanto, en vez de soñar con la paz, mejor créate un lugar al que puedas llamar «hogar» en medio de la guerra.

El cubo de la basura mental

Todos los hogares, hasta los más humildes, disponen de un cubo de la basura. El cubo de la basura es un utensilio fantástico. Toda la mierda que pones en él simplemente desaparece por arte de magia.
Incluso nuestro ordenador tiene un cubo de la basura ostensiblemente visible en el escritorio.
Análogamente, nuestro cerebro dispone de un cubo de la basura donde tirar los pensamientos que no sirven para nada.
Yo creo que es por eso que no tenemos recuerdos de nuestra más tierna infancia, debido a que pasarse dos años y medio cagándose cómo los mirlos en los pantalones es un trauma cómo para mejor olvidar.
El problema con el cubo de la basura mental es que es tan bueno que algunas personas deciden quedarse a vivir en él. En lugar de sacar la basura a la calle y deshacerse definitivamente de ella, se quedan sentados sine die encima del cubo maloliente.
Es decir, no importa lo que te haya sucedido en el pasado, lo siento si tuviste una infancia traumática, o si te enviaron a combatir en las trincheras de Verdún con 19 años. La única forma en la que conseguirás salir adelante es metiendo toda tu basura en una bolsa y deshaciéndote de ella de una vez y para siempre, sin excusas.
El vicio de retozar en el cubo de la basura mental es una de las razones por las cuales gran parte de la psicoterapia moderna pierde su eficacia. Lo que sucede es que el cliente acude al psicoterapéuta a explicarle su problema (real o imaginario). Ese problema, a menudo, el cliente ya no puede contárselo a sus amigos porque están hartos de escucharlo. Pero el psicoterapéuta cobra por horas y, además, le gusta jugar a ser un fino analizador de mentes quien, con su sagacidad, descubrirá traumas y bloqueos ocultos que serán superados una vez que el paciente, con ayuda, se dé cuenta de ellos. Pero un porcentaje no pequeño de la gente que va a psicoterapia no tiene zonas ciegas, ni lo hace para cambiar, sino para que el psicoterapéuta les ayude a justificar por qué no pueden cambiar. Entonces cuantos más oídos presta el psicoterapéuta a todo lo que sale del cubo de la basura mental del cliente más le ayuda involuntariamente a quedarse sentado encima de un montón de porquería.
No quiero sugerir que la psicoterapia no sirva para nada, pues anteriormente a su invención quien no podía más con su vida simplemente se ahorcaba. Y hay personas que necesitan ayuda psicológica o psiquiátrica por muy buenas y fundamentadas razones que no voy a enumerar aquí.

La entropía de la culpa

Cualquier persona que pretenda hacer algo significativo en la vida debe cultivar el arte de la indolencia. La razón es fácilmente comprensible tan sólo con los conocimientos más elementales de estadística y probabilidad. Cada vez que tomamos una decisión existe una probabilidad de acertar y una probabilidad de equivocarnos. Cuanto más queremos conseguir, más decisiones hemos de tomar. Cuantas más decisiones tomamos irremediablemente más errores cometemos. Y cuantos más errores hemos cometido más culpables nos sentimos. El proceso es tan perverso que, cómo única solución, algunos recomiendan raparse la cabeza, vestirse con una kasaya e irse a vivir al Tíbet sobreviviendo a diario con un cuenco de arroz y algunas frutas. Y hay pruebas de que eso funciona, pero es una actitud vital que está peligrosamente cercana al nihilismo más absoluto.
Una vía de escape alternativa es revisar los criterios por los cuales una persona puede ser hallada culplable, ante los demás o ante sí misma. En general, nadie debería ser culpable de los daños colaterales que causó actuando de buena fé excepto cuando tales actos superan el umbral máximo de estupidez admisible en un ser humano. Es por esto que es tan importante hacer siempre lo correcto (o lo que parece más correcto dadas las circunstancias), ya que es la forma de escapar sistemáticamente y legítimamente de la culpa.

La importancia de poder digerirlo todo

La vida nos sucede repleta de cosas con las que tenemos que tragar. Puede que tengas que tragar con los fachas, con los comunistas, con los independentistas, con los centralistas, con los machistas, con las feminazis, con el mal tiempo o con el imbécil de tu vecino. Da igual si te gusta o no nada de lo anterior, o cualquier otra cosa, porque vas a tener que tragar con ello igualmente. Por consiguiente, es fundamental aprender a digerirlo todo en bloque. Aprender a procesarlo, extraer lo bueno y descartar lo malo sin sufrir una úlcera de estómago en el intento.

La teleología de la felicidad

Una de las formas más eficaces de ser infeliz es autoimponerse condiciones a priori para la felicidad. «Si tan sólo pudiera hacer ese viaje», o «Si tan sólo pudiera tener esa casa», o «Si tan sólo pudiera casarme con esa persona». Algunas para ser felices creen que necesitan unas tetas de silicona. No es un comentario sexista, porque los extensores de pene se venden cómo rosquillas. Y con todo mi respeto a quienes decidieron ponerse unas tetas grandes (qué época dorada aquella de Pamela Anderson dentro de su bañador rojo en la pequeña pantalla).
Cuantas más condiciones se le imponen a la felicidad más difícil es alcanzarla, en primer lugar porque es más improbable que todas las condiciones se den simultáneamente. Pero es que, además, se sabe, y está más que demostrado, que las personas a quienes les toca la lotería no se vuelven de la noche a la mañana más felices que aquellas a quienes nunca les tocó, e incluso, en no pocas ocasiones, el premio resulta ser a la postre una manzana envenenada.
Somos posiblemente la primera sociedad que ha hecho de la felicidad individual su misión social. Antaño se suponía que veníamos al mundo a sufrir o a quemar la vida en alguna gran causa. Cada uno tiene su propia definición de la felicidad. Para algunos es una tarde con amigos y cerveza, para otros una bella puesta de sol con un ramo de flores. A mi me gusta la definición que dio Bertrand Russell argumentado que «cada uno es feliz realizando la actividad que le es propia». Unos cuidando del jardín, otros construyendo coches de carreras, predicando, siendo amas de casa, o lo que sea… El problema lo tienen aquellos que nacieron para ser huéspedes perennes en hoteles de cinco estrellas pero para que les alcance el presupuesto para eso tienen que dedicarse al narcotráfico y cómo consecuencia un día pasan de dormir en la suite presidencial de un Mandarin Oriental a pasar la noche de por vida en la litera de un calabozo.
En resumen, en vez de pasarte los días y los años jodido luchando por un futuro mejor, haz del día de hoy un lugar agradable en el que podais vivir tú y los que te rodean. En vez de soñar con tus próximas vacaciones búscate un trabajo en el que puedas ser feliz a diario. De lo contrario, ni harás bien tu trabajo, porque estarás pensado en las próximas vacaciones, ni las vacaciones te satisfarán porque siempre se acabarán demasiado pronto.

Nada importa nada

Nada es tan importante cómo nos lo parece cuando estamos pensado en ello. Algunos se preocupan de ser buenos padres, aunque ni en La Biblia está escrito que haya que ser un buen padre (lo que dicen los Mandamientos es sólo que hay que ser un buen hijo). Otros se preocupan de si monarquías o repúblicas y ya desde los Romanos ambas se alternaban entre mal y peor. No pocos se obsesionan con el dinero, cuya carencia extrema es ciertamente terrible, pero a partir de cierto umbral de ingresos no merece darse mala vida por conseguirlo.

Conclusión: Por qué estás jodido y siempre lo estarás

Este último apartado es un corolario de los anteriores. Estás jodido porque te preocupas de las cosas equivocadas, porque machaconamente te cuentas a ti mismo historias sacadas de tu cubo de la basura mental, porque te sientes culpable de sucesos que nunca pretendiste que ocurrieran, porque te niegas obstinadamente a tragar con lo que no puedes cambiar y porque tienes una idea errónea de la felicidad.
Para no ser responsable de tanta necedad, lo más fácil es culpar a otro, quien a su vez te culpa a ti. Y así es cómo las personas empiezan a odiarse mutuamente por ninguna buena razón.
La buena noticia es que la solución es muy sencilla (cuándo la sabes) y está explicada en libros escritos hace miles de años. Excepto que bien no los has leído bien no los has entendido.
Pero no te preocupes, porque, de nuevo, siempre puedes recurrir a escandalizarte de tipos que se atreven a escribir artículos estúpidos sentando cátedra de cosas sobre las que, evidentemente, no tienen ni puñetera idea.

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Plantilla de lo que hay que pedirle a un programador cuando promete algo

Creo que frustración es la palabra que más se aproxima a lo que la mayoría de las personas sienten cuando tratan con programadores. Frustración en el sentido de diferencia entre expectativas y realidad. Es este artículo sugiero una plantilla con una serie de puntos que pedirle a un programador que se supone que va a entregar algo, para evitar malentendidos. Hay cosas que hay que pedirle antes de que empiece el trabajo y otras después. No entraré en metodología de seguimiento de proyecto, sólo en la documentación que debe se debe exigir.

Antes de la entrega

1 Identificación de la tarea

Debería incluir cómo mínimo:

  • tipo de tarea, si es una mejora, corregir un error o cambiar algo que ya existe
  • número de referencia único para trazar cada tarea
  • números de referencia de tareas relacionadas
  • la versión del programa sobre la que se realizarán los cambios

2 Descripción de la funcionalidad

La descripción de la funcionaldiad deseada es teóricamente responsabilidad del analista funcional, o del cliente, pero nunca hay que dejar que una persona sin conocimientos técnicos diseñe en solitario una funcionalidad.

En la redacción de especificaciones existe una jerga de moda que es cómo en este ejemplo:

Cómo administrador de la trastienda u operador de la trastienda con permiso de modificar pedidos quiero que el formulario de edición de pedido me permita modificar la cantidad de items en una línea del pedido siempre y cuando el pedido no haya sido ya empaquetado para su envío de manera que el cliente pueda hacer cambios de último minuto llamando por teléfono si se ha equivocado en un pedido.

Nótese que la especificación del requerimiento contiene:

  • el actor (administrador u operador con privilegios).
  • lo que se pide (modificar la cantidad de ítems).
  • los prerrequisitos (que el pedido no haya sido empaquetado).
  • lo que se pretende conseguir con el cambio.

La descripción debe ser tan detallada cómo sea posible, incluyendo, si procede:

  • diagramas de flujos de datos
  • diagramas de transiciones de estado
  • diagramas de procesos de negocio
  • wireframes o mock ups de las pantallas

La descripción debe incluir también una explicación paso a paso de cómo reproducir el error, si es un error, o de cómo se espera que el usuario utilice la funcionalidad incluyendo requerimientos de accesibilidad.

3 Criterio de aceptación

Aquí se especifica qué comportamiento debe exhibir el software entregado para que sea aceptable como solución al problema planteado. La especificación debe explicar sin ambigüedades el comportamiento actual (AS-IS) versus el comportamiento esperado (TO-BE).

Siguiendo con el ejemplo anterior el criterio de aceptación podría ser:

1. Entrar en la trastienda y buscar un pedido.
2. Acceder al formulario de edición de pedido.
3. Si el pedido ya ha sido empaquetado para envío o ha sido cancelado entonces no es posible modificar la cantidad de ítems en cada línea.
4. Si el pedido no ha sido aún empaquetado para envío entonces aparecerá un botón [Editar Cantidades] que permitirá cambiar la cantidad de ítems en cada línea.
5. Cuando se cambia la cantidad el precio varía de forma acorde.
6. No es posible especificar cantidades por encima del stock disponible.
7. Si una cantidad se pone a cero entonces la línea de pedido desaparecerá cuando se grabe el pedido.

Es posible y deseable añadir también requerimientos no funcionales. Típicamente estos son el tiempo máximo que una transacción puede durar y cuántas transacciones concurrentes debe ser capaz de atender el sistema sin sobrepasar el tiempo máximo de servicio.

4 Finalidad y principios

Aquí se explica el propósito último del cambio. Por ejemplo, si se trata de mejorar la experiencia del cliente priorizando la consistencia del interfaz sobre su simplicidad. O si es un cambio puramente técnico cual es el compromiso entre velocidad y uso de memoria.

5 Cambios en el modelo de datos

De manera que se pueda saber fácilmente qué nueva información estará disponible para explotación o qué otros sistemas habría que modificar al ser afectados por un cambio en el modelo de datos.

6 Consideraciones de diseño técnico

  • Listado de asunciones y dependencias.
  • Referencias a documentación y notas de reuniones.
  • Descripción de las restricciones: throughput, latencia, ancho de banda, integridad de datos, seguridad…
  • Si se está desarrollando un API o servicio, documentación estructurada tipo JavaDoc o Swagger.

7 Notas de implementación

En ellas se enumeran las partes del software que serán creadas o modificadas con una descripción de los cambios a realizar en cada parte. Las notas de implementación deben explicar cómo los cambios técnicos casan con el criterio de aceptación.

8 Interfaces

Listado de los sistemas con los que se comunica el software a modificar y cómo se interactúa con dichos sistemas.

9 Plan de pruebas

Las pruebas son resumidamente de cuatro tipos:

  1. Pruebas unitarias
  2. Pruebas de integración
  3. Pruebas de rendimiento
  4. Pruebas de seguridad

10 Plan de despliegue

Dónde se instalará el nuevo sóftware, en que máquinas y entornos.

Si la funcionalidad requiere cambios en la configuración, cómo instalar un certificado digital, abrir un puerto en el firewall, instalar una librería, etc.13 Documentación
Cómo mínimo el manual de usuario y la guía de operación.

11 Estimación de esfuerzo y plazos de entrega

Cuántas horas/hombre costará el desarrollo. Cómo se encajan dichas horas/hombre en un calendario.

Después de la entrega

11 Evidencias

Cuando esté desarrollado el software, videos o capturas de pantalla que muestren su funcionamiento.

12 Bitácora de trabajo

Donde figuran las horas empleadas en cada tarea con fines de contabilidad analítica y mejora de las estimaciones en futuros desarrollos.

13 Resultados de las pruebas

Explicando qué se ha probado, con cuántos usuarios y datos se hicieron las pruebas de carga y sobre qué hardware.

También cómo se hizo el análisis de vulnerabilidades de seguridad y se se encontró alguna.

Post relacionado: Cómo estimar el esfuerzo en desarrollo de software

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Cómo motivar a un equipo en situaciones difíciles

A lo largo de las últimas décacas, he conocido a personas extraordinarias en el ámbito laboral. También he conocido a no pocas que presumían de ser excelentes gestoras de equipos. Muchas de estas, en mi humilde opinión, ni tenían suficientes competencias técnicas ni entendían nada de nada sobre lo que motiva a la gente en realidad. En este artículo explico las razones. No me las he inventado yo, sino que se basan en los hallazgos de quienes, habiendo pensado profundamente sobre el tema, llegaron a conclusiones sólidas sobre la motivación basadas en hechos empíricos. En el razonamiento mezclo muchas cosas debido, a que considero que el comportamiento de una persona es inherentemente complejo y casi nunca se puede explicar de un modo simple atribuyéndolo a uno o dos factores.

Ese jefe impopular

Antes de empezar con la crítica mordaz, he de reconocer que las políticas de recursos humanos han progresado mucho desde la era del vetusto departamento de personal. Hay personas competentes que de veras se preocupan por la gente en todos los departamentos y que tienen un interés sincero por el bienestar social y laboral. Sería muy injusto que esas personas se sintiesen aludidas aquí. Pero este artículo va de invitar a reflexionar a los que no están en el grupo anterior, ergo empecemos.

La mayoría de los gerentes de proyecto piensan que gestionar consiste en hacer listas de cosas y apretar. Presumen de tenerlo todo bajo control, lo cual es un eufemismo para describir su microgerencia paranóica. Ven a la gente cómo vaga y torpe por naturaleza. Y, cómo ellos mismos están motivados casi exclusivamente por el dinero y el poder, creen que a todo el mundo le motiva lo mismo. Creen que gestionar es patear culos y que «trabajo en equipo» significa un montón de gente haciendo lo que yo digo.

Pero para hacer una lista de cosas y estar todo el día pendiente de ella vale casi cualquiera. Y el caso es que, en sus inicios, los regímenes policiales cómo la Gestapo o la Lubianka parecen funcionar muy bien. El miedo mantiene los trabajadores en tensión y al principio la productividad aumenta. Todo el mundo está muy contento de que haya un líder firme para poner orden. No obstante, tal ambiente laboral es insostenible a largo plazo. A la postre, los bullies policiales se van quedando sólos y aislados debido a que todos los que podían cuestionarles bien han dimitido bien han sido enviados a un gulag siberiano. Con el paso del tiempo, cada vez se necesita más gente para completar las mismas tareas debido a la desgana y la desmotivación, a la vez que se mata la posibilidad de aportar ninguna innovación pues podría suponer un riesgo o alterar el status quo. Todo esto resulta letal para la motivación y termina sólo de una forma: con un montón de gente quemada. Aunque a fin de cuentas muchos grandes logros de la Humanidad se han alzcanzado sobre los hombros de sacrificios personales.

De dónde surge la motivación de una persona

Existen varias teorías simplificadoras sobre la motivación humana. Me gustaría que fuese factible aceptar alguna de ellas cómo verdadera pero la realidad es que la psicología humana no puede resumirse en un modelo rudimentario.

Sin embargo, para que se pueda trabajar a efectos prácticos con la motivación, aquí me voy a centrar en seis aspectos clave:

1. La ilusión.
2. Los factores higiénicos y motivadores.
3. Lo que a porta a cada cual valor cómo persona.
4. Los incentivos externos versus internos y cuándo usar cada uno de ellos.
5. El ciclo de refuerzo positivo.
6. La presión grupal.

La ilusión

Se puede vivir prácticamente sin ninguna cosa excepto sin ilusión. Cuando las personas pierden la iusión, pierden la motivación. Es por la necesiad de ilusionarse que los líderes visionarios consiguen que mucha gente les siga en la creencia de que se dirigen hacia alguna parte. Peligrosamente cerca de la ilusión está el iluso, quien puede arruinar su vida en la vana ilusión de algo que es imposible que suceda.

Factores higiénicos y motivadores

Existen prerrequisitos que deben cumplirse antes de poder pensar en motivar a una persona. Los psicólogos los llaman factores higiénicos del trabajo. Es sencillo de entender, una persona no puede sentirse motivada si es obligada a sentarse en una silla rota dentro de un zulo mal iluminado doce horas al día. Esto parece obvio, pero es increíble el número de empresas donde los factores higiénicos no existen. He trabajado en sitios donde los trabajadores tenían que rellenar las botellas de agua en los lavabos obligándoles, poco más o menos, a beber agua del water. He trabajado en sitios donde los programadores carecían de pantallas y el vocerío de la zona abierta era tan grande que resultaba imposible hablar por Skype.

La fuente de valor de cada persona

Una de mis citas favoritas de Bertrand Russell es que «cada uno es feliz cuando realiza la actividad que le es propia». Esto quiere decir que algunos son felices entrenando para olímpicos, otros opositando a astronautas, dando sermones en la iglesia, criando hijos o cuidando del jardín. Lo importante es que la persona que realiza la actividad sienta que su ejercicio le aporta algo a sí misma y al resto del mundo.

En mi opinión, la metodología más eficaz para investigar la fuente de valor de una persona es el eneagrama. Existe mucha documentación en Internet sobre el eneagrama y es un poco largo de explicar, de modo que no me extenderé aquí demasiado sino que me lo llevaré a un apéndice. Lo relevante es que algunas personas están orientadas a obtener el poder, otras buscan fama y reconocimiento público, otras se sienten bien cuando alcanzan logros técnicos, otras se dedican a ayudar a los demás a obtener los logros, etc. Cómo lo que desea cada persona es diferente, la fuente de motivación es única y personal para cada individuo. Además, incluso para una misma persona, su fuente de motivación cambia en función del momento vital en el que se encuentre y de si se encuentra en una fase de relajación creativa o sometida a extrema presión.

Los incentivos externos e internos

Todas las personas necesitan para empezar un salario aceptable para sentirse a gusto en el trabajo. Entonces, a partir de cierto umbral de ingresos lo que realmente les motiva son otras cosas. Es más, los incentivos económicos excesivos son contraproducentes en algunos casos. Las razones por la que el dinero puede tener el efecto contrario del previsto en la productividad son:

1ª) El dinero desvía el foco de atención del trabajador desde la recompensa intrínseca del trabajo bien hecho a la recompensa extrínseca del dinero.

2ª) La existencia de una bonificación económica induce al trabajador a pensar que sólo tiene que hacer lo necesario para conseguir el bono, y nada más.

Cuando se trata de llevar a cabo tareas rutinarias y bien definidas, entonces el dinero tiene el efecto de aumentar la productividad. Creo que fué a Diego Mariño a quién le escuché decir en una ocasión que los comerciales en Silicon Valley son «coin operated» refiriéndose a que sólo se dedicarían a vender bajo un flujo constante de incentivos económicos, porque, en el fondo, un comercial es una persona que está motivada casi exclusivamente por el dinero. Sin embargo, cuando la tarea a completar no está bien definida y requiere de innovación y creatividad, los bonos pueden ser de poca o nula ayuda. Un caso famoso fué cuando en Google alguien tuvo la feliz idea de ligar algo así cómo el 30% de la retribución variable de toda la empresa al éxito de Google+ frente a Facebook. Entonces los empleados de Google empezaron a hacer cosas no para que Google+ encontrase su propio segmento de mercado sino para crecer en número de usuarios a toda costa, aunque dichos usuarios en realidad no entrasen nunca en Google+.

Hay dos excepciones al uso de los bonos económicos en tareas creativas. La primera excepción es cuando el bono se otorga después de completar la tarea sin que estuviese previamente pactado y a modo de recompensa puntual excepcional. Esto es una solución de compromiso entre intentar que se sientan motivados a dedicar largas horas de trabajo por el incentivo del logro y que a posteriori puedan compensar a su cónyuge con algo dorado por las horas que no pasaron en casa. La segunda excepción es cuando el bono es tan grande cómo para hacerle creer al trabajador que cambiará su vida. Típicamente se materializa en la clásica oferta de opciones sobre acciones. El trabajado debe desembolsar, por ejemplo, 20.000 euros de su bolsillo, para comprar unas acciones presuntamente a precio de ganga que (le dicen) se espera que multipliquen su valor por veinte en cuatro años. Yo he visto personas soportar durante años con cara de felicidad un ambiente laboral repugnante en la esperanza de que las acciones les pagarían la hipoteca, un cochazo y aún les sobraría para unas vacaciones en el Caribe.

Finalmente, hay bastante gente que destesta su trabajo, y yo les entiendo, porque muchos trabajos apestan, y para esa gente el único factor motivador es el dinero.

El ciclo de refuerzo positivo

Cada actividad necesita tener un mecanismo de recompensa a corto plazo aunque la recompensa sea pequeña. Las personas necesitan feedback positivo sobre su progreso para sentirse motivadas a continuar. El psicólogo que mejor ha explicado esto es Mihaly Csikszentmihalyi en su libro «Flow».

La presión grupal

La aceptación social es una de las necesidades más profundas de todos los seres humanos. Esta presión grupal puede utilizarse muy efizcamente cómo método de motivación forzosa. En la I Guerra Mundial se determinó que un porcentaje no pequeño de soldados de reemplazo evitaban disparar en las trincheras. Por motivos pacifistas, por miedo, o por la razón que fuera, el caso es que el capitán de una compañía no quiere ver mermada en un 10% su potencia de fuego porque algunos no aprietan el gatillo. Lo que se descubrió es que la forma más efectiva de conseguir que todos disparasen no era hablarles de las malas consecuencias para ellos mismos de no hacerlo sino de las malas consecuencias para sus compañeros. Les obligaban a hacer cosas cómo cavar una tumba para un compañero caído o escribir una carta de pésame a su viuda.

Trasladado al momento actual y al entorno laboral, la presión grupal es el fundamento de la infame jornada china 996, de nueve de la mañana a nueve de la noche seis días en semana. Se empieza dándole a unos pocos tareas que seguro que no podrán completar en ocho horas, estos empiezan a quedarse más tiempo en la oficina. Luego se les recompensa un poco, aunque no mucho. Y lentamente todo el mundo se siente presionado por sus propios compañeros para trabajar cómo si estuviese pegado a la silla con una grapadora, aunque ninguno quiere realmente hacerlo. La técnica realmente funciona, mas no puedo evitar decir que hace falta ser una porquería de ser humano para emplearla sistemáticamente.

Una forma más benigna de motivación grupal es el sentimiento de pertenencia a una unidad de élite. Hay muchos experimentos que demuestran cómo segregar a un grupo y decirles que son mejores (aunque no lo sean en absoluto) les impulsa a convertirse realmente en los mejores. La existencia de un desafío espolea a las personas a dar lo mejor de sí mismas. Sólo hay una pega: en un grupo de alto rendimiento hay poco espacio para la compasión o la beneficencia. Al que no alcanza el nivel, le echan del grupo, sin importar los motivos. Esto puede provocar que los miembros del grupo se vuelvan paranóicos y dejen de colaborar temerosos de quién podría ser el próximo en caer. Tampoco es lugar para personas que buscan la conciliación entre la vida personal y la laboral pues a estos la falta de balance, a la larga, les pasa factura.

Delegar versus Dirigir

Las corrientes ideológicas más cool y molonas sobre cómo aumentar la productividad de los empleados defienden que los jefes deberían ser más bien cómo consejeros que cómo  dictadores. Promulgan que se le diga a la gente lo que se quiere conseguir, pero nó cómo deben hacer su trabajo. Recomiendan que se conceda a los trabajadores la máxima autonomía posible sobre su tiempo, sus tareas, sus métodos y su equipo. Se fundamentan en el lema «contrata a personas más inteligentes que tú y déjales trabajar».

Lo anterior es factible sólo en determinadas ocasiones. En muchas otras puede conducir a un desastre.

Para empezar, puede que las personas más inteligentes que tú no quieran trabajar contigo ¿por qué habrían de trabajar con un zotes cómo tú por jefe?

En segundo lugar puede que no tengas el bolsillo lo bastante profundo para contratar a los mejores, que suelen ser escandalósamente caros.

En tercer lugar la autonomía de métodos y tiempos sólo funciona si existen dos requisitos previos: 1º) los empleados son todos los suficientemente experimentados y 2º) existen herramientas y protocolos eficaces de comunicación horizontal entre los empleados (no me refiero a que se acuesten entre ellos, aunque eso también mejora la comunicación, por cierto). Si el personal es inexperto, dejarles a su libre albedrío sólo puede resultar en un desastre. De hecho uno de los hundeproyectos más peligrosos es el novato proactivo quien, a pesar de recibir instrucciones muy claras sobre lo que debe hacer y cómo hacerlo, decide que él tiene una idea mejor y se pone a hacer otra cosa de forma diferente sin tener ni puta idea de por qué no se hacen las cosas así en base a la experiencia histórica. A ningún soldado veterano le gusta que le digan dónde debe de ponerse en el campo de batalla para que le vuelen el culo, pero un novato teme hasta la muerte quedarse sólo en medio de un tiroteo sin nadie que le diga lo que tiene que hacer, y al novato que no  hace caso de las órdenes le convierten rápidamente en un bocadillo de carne picada.

Por último, la autonomía para elegir cuándo y desde dónde trabajar, la forma de hacerlo e incluso la elección de objetivos debe estar acompañada de una estructura de soporte a las tareas contextuales. Cuando las personas tienen libertad total tienden a desdeñar la burocracia y los procedimientos en favor de tareas creativas. En el ejército, por ejemplo, los soldados de élite están rebajados de tareas de cocina las cuales les distraerían de su foco principal  pero todavía necesitan comer a diario y es por eso que junto a cada compañía de soldados de élite hay otra compañía de servicios.

Tareas intrínsecamente aburridas o peligrosas

Algunas tareas necesarias son incuestionablemente aburridas o peligrosas. En estos casos  lo mejor, y lo éticamente correcto, es ser sincero con la persona que tendrá que desempeñarlas. Reconociendo que la tarea no es nada excitante. Si se le va a dar mierda a alguien, al menos hay que tener la cortesía de no dársela envuelta en papel de regalo. También hay que ofrecer una explicación racional sobre por qué la tarea es necesaria. Fué en una biografía del caudillo Francisco Franco Bahamonde donde leí que se le atribuía la frase «la vida no tiene sentido si no es para quemarla en una gran causa». Algunos compran este lema y pueden formar un grupo extraordinariamente eficaz (Jesucristo empezó con 12 followers fanáticos).

La gestión de crisis

Es sorprendente lo rápido que puede deteriorarse el ambiente laboral en una empresa. Sucedió en Microsoft y está sucediendo en el presente en Facebook. En ambos casos hubo una combinación de dos factores: 1º) el crecimiento de la empresa se estancó y, por consiguiente, su valor en bolsa y el valor de las stock options, y 2º) la empresa empezó a ser percibida cómo algo perverso y demoníaco. En esos casos los empleados pierden rápidamente la fé y es probable que se produzca una estampida justo en el momento más inoportuno.

No conozco ninguna fórmula magistrar para sortear las turbulencias que acarrea un fracaso o un escándolo de relaciones públicas. La gente detesta que le mientan, pero los mismos que odian la mentira con frecuencia no están preparados para oir la verdad. Son cómo si tu padre te dijese que si dependiese de él quemaría vivos en una hoguera a todos los gays y luego te preguntase por tu orientación sexual.

Nada puede reemplazar a los valores auténticos y genuinos, aunque, por desgracia, raramente se encuentra el coraje necesario para aplicar esos valores hasta sus últimas consecuencias en las empresas.

Los gestores de equipo mediocres tienen sólo un modo de actuación: bien son microgerentes todo el tiempo, bien delegan y son incapaces de entrar en detalles. La habilidad para alternar entre ambos modos de funcionamiento es una de las clave de los mejores jefes. En situaciones normales dejan que la gente trabaje a su aire y no inmiscuyen para evitar disrupciones en el trabajo. Pero si la cosa se pone fea son capaces de ocuparse personalmente de todo aquello que esté sobrepasando a los subordinados en un momento puntual.

En los peores momentos, mantener bajo control a los elementos subversivos, reconocer los errores, pivotar en la visión y proponerle a la gente un nuevo plan basado en la honestidad es lo mejor aunque no siempre lo más factible.

Conclusión

  1. Ofrecer una visión a los trabajadores. Si quieres que la gente te siga para empezar debes estar dirigiéndote hacia alguna parte.
  2. Explicar por qué las tareas desagradables son necesarias.
  3. Usar el dinero con moderación cómo fuente de incentivo.
  4. Acompañar la otorgación de autonomía con apoyo y control para seguir los procedimientos imprescindibles.
  5. Decirle a la gente con frecuencia lo que hace bien y ayudarles a mejorar en lo que no hacen bien sin avergonzarles públicamente.
  6. Utilizar el grupo cómo fuente de soporte e inspiración para los individuos.

Apéndice. Los eneatipos.

El eneagrama está basado los siete pecados capitales del catolicismo:  ira, avaricia, orgullo, lujuria, gula, envidia y pereza; a los cuales se añadieron dos más: miedo y vanidad. Para cada pasión hay un eneatipo característico numerados del 1 al 9. Cada eneatipo tiene una motivación principal. Además, cuando un eneatipo se siente relajado adquiere características de otro eneatipo y cuando se siente stressado tiene a parecerse a un tercer eneatipo.

Eneatipo 1. El iracundo.

La motivación principal del iracundo es el perfeccionismo. Su virtud cuando están calmados es la serenidad. Buscan la perfección y hablan de forma hipócrita en términos de lo que esta bien y lo que esta mal sin medias tintas, ellos lo tienen claro. Fácilmente transforman su ira en normas, leyes y resentimiento. Su miedo principal es que les pillen siendo malos. Cuando se sienten seguros tienden hacia el entusiasmo del eneatipo 7 y cuando se sienten amenazados tienden hacia el indivicualismo del eneatipo 4.

Eneatipo 2. El orgulloso.

La motivación principal del orgulloso es ayudar y dar a los demás. Sus virtudes cuando están calmados son la humildad  y el desapego. Buscan seducir para sentir que el otro los necesita. Dan y ayudan fingiendo no esperar nada a cambio pero precisan agradecimiento y tienen poca tolerancia al rechazo. Su miedo principal es que no les quieran. Cuando se sienten seguros tienden hacia la ecuanimidad del eneatipo 4 y cuando se sienten amenazados tienden hacia la fuerza y la venganza del eneatipo 8.

Eneatipo 3. El vanidoso.

La motivación principal del vanidoso es la imagen que proyectan de sí mismos en los demás. Es por esto que pueden llegar a ser muy mentirosos. Sus virtudes principales son la identificación con el trabajo que realizan y su eficacia. Pero en el fondo están desconectados de sí mismos. Buscan sentirse valorados. Su miedo principal es que no les valoren cómo los mejores. Cuando se sienten seguros tienden hacia la acción positiva y eficaz del eneatipo 9, cuando se sienten amenazados tienden hacia el miedo y la indecisión del eneatipo 6.

Eneatipo 4. El envidioso.

La motivación principal del envididioso es estar pendientes de los demás. Sus virtudes principales son la empatía y la equidad. Aunque creen que nunca tendrán aquello de lo que carecen. Pueden ser individualistas y melancólicos. Buscan ser únicos y especiales. Su miedo principal es convertirse en  irrelevantes. Cuando se sienten seguros tienden hacia la humildad y libertad de acción del eneatipo 2, cuando se sienten amenazados tienden hacia el resentimiento y la ira del eneatipo 1.

Eneatipo 5. El avaricioso.

La motivación principal del avaricioso es la autosuficiencia y la omnisciencia. Su virtud principal es el desapego. Buscan entender los conceptos y tener un entendimiento maestro. Su miedo principal es la incompetencia. Cuando se sienten seguros tienden hacia la inocencia y la protección paternal del eneatipo 8, cuando se sienten amenazados tienden hacia la acumulación egoista del eneatipo 7.

Eneatipo 6. El miedoso.

La motivación principal del miedoso es tener soporte y guía. Su virtud es la fé y lealtad. Buscan la autoridad y el poder al mismo tiempo que huyen de ello. Su miedo principal es encontrarse en los peores escenarios sin ayuda. Cuando se sienten seguros tienden hacia la acción calmada y eficaz del eneatipo 9, cuando se sienten amenazados tienden hacia la inseguridad y el sentimiento de inutilidad del eneatipo 3.

Eneatipo 7. El glotón.

La motivación principal del glotón es planificar y acumular experiencias. Sus virtudes principales son la capacidad para vivir el presente y el compromiso. Pero cómo no se quieren perder nada, profundizan poco. Buscan una vida llena de aventuras. Su miedo principal es el dolor y la deprivación. Cuando se sienten seguros tienden hacia la maestría y la observación del eneatipo 5, cuando se sienten amenazados tienden hacia el resentimiento y la ira del eneatipo 1.

Eneatipo 8. El vengador.

La motivación principal del vengador es la justicia. Su virtud principal es que son protectores y magnánimos y pueden actuar sin miedo. Dividen el mundo entre fuertes y débiles. Su fijación es la lujuria o el exceso; tienen gran autoconfianza. Buscan ser fuertes y prevalecer sobre las circunstancias. Su miedo principal es ser controlados, heridos o violados. Cuando se sienten seguros tienden hacia la ayuda desinteresada del eneatipo 2, cuando se sienten amenazados tienden hacia la avaricia del eneatipo 5.

Eneatipo 9. El perezoso.

La motivación principal del perezoso es la paz y la indolencia. Su virtud principal es la mediación para resolver conflictos plegándose a los demás si es necesario. Su adaptación para evitar el conflicto los aleja de sus deseos, gustos y necesidades. Se funden con el entorno y les cuesta mucho expresar sus necesidades. Buscan el amor y la paz de espíritu. Su miedo principal es la fragmentación social y la separación. Cuando se sienten seguros tienden hacia la acción con fé y corage eneatipo 6, cuando se sienten amenazados tienden hacia la mentira del eneatipo 3.

Referencias:
Eneagrama: ¿Qué es y cuáles son los 9 eneatipos? (Jordi Gil)
Enneagram of Personality (Wikipedia)

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Cómo orquestar tu propio Chernobyl

El 26 de abril de 1986 se produjo una explosión que destruyó el reactor nuclear número 4 de tipo RBMK (Reaktor Bolshoy Moshchnosti Kanalnyy) en la central de Chernobyl. Recientemente, HBO ha puesto de moda el incidente con una miniserie. No voy a hacer aquí un spoiler de la serie ni a contar los hechos, ya que para eso es fácil recurrir a la página del accidente en Wikipedia o a libros como Midnight in Chernobyl o Chernobyl: The History of a Nuclear Catastrophe. Lo que voy explicar son los factores causantes de la catástrofe, aplicados como ejemplo al desarrollo de software, pero los principios subyacentes son los mismos para cualquier otra área de ingeniería.

Antes de empezar, conviene tener en cuenta el postulado fundamental de la teoría de desastres: si existe alguna posibilidad, por improbable que sea, de que suceda un desastre, entonces sucederá si se observa el sistema durante suficiente tiempo. Es por esto en parte que se ha paralizado en muchos países la construcción de centrales nucleares ya que, en el fondo, es imposible garantizar que nunca habrá ningún accidente.

No obstante lo anterior, hay formas de incrementar espectacularmente la probabilidad de un desastre, y voy a ellas.

Causa #1: La persona al mando no es quien debería ser.

La última palabra en decisiones operativas la tiene una persona que no comprende bien los fundamentos de la tecnología empleada. Además, está más preocupada por las implicaciones políticas del proyecto y por su propia carrera que por los daños que pudieren ser causados. También es posible que la persona responsable se encuentre demasiado cansada o ansiosa o distraída con otras cosas.

Causa #2: «Esto nunca ha pasado».

Otro principio aplicable a los desastres es que siempre son peores que el peor de los desastres anteriores. Hay dos razones posibles para ello, por la intensidad del suceso, o porque, en su ingenuidad, las personas a cargo piensan que el hecho de que algo no haya sucedido nunca en el pasado implica que nunca sucederá. Esto puede parecer un error de juicio muy tonto, pero, por ejemplo, existen emails de Mark Zuckerberg con el jefe de producto de Facebook en 2014 Sam Lessin en los que Zuckerberg cree imposible que suceda una fuga de datos como la que se produjo años después con el escándalo de Cambridge Analytica.

En general, soy escéptico de que haya tanto riesgo estratégico de fuga de datos como piensas. Estoy de acuerdo en que existe un claro riesgo en el lado del anunciante, pero no he descubierto cómo eso se conecta con el resto de la plataforma. Creo que filtramos información a los desarrolladores, pero no puedo pensar en ninguna instancia en la que los datos se hayan filtrado de un desarrollador a otro y nos hayan causado un problema real. ¿Tienes ejemplos de esto?

Causa #3: Las medidas de seguridad están por debajo del mínimo absoluto necesario.

En el caso de Chernobyl el edificio de contención estaba pésimamente fabricado con materiales de mala calidad. El tejado era débil y estaba fabricado con un material que no era ignífugo. Además faltaban barras de control en el núcleo del reactor.

En el caso de un proyecto software puede que la auditoría de seguridad contra intrusiones no se considere crítica o que nadie haya probado realmente a restaurar los backups.

Causa #4: Se ignoran pequeños defectos.

La investigación tras el desastre de Challenger en 1986 demostró que la causa de la explosión podía trazarse hasta unas juntas que no habían sido testeadas por debajo de 10 grados centígrados. Tanto la NASA cómo el proveedor de las juntas conocían el problema. Y los ingenieros advirtieron del peligro de programar el lanzamiento para un día de frío extraordinario.

En software, la dinámica es ignorar todo aquello que no está definitivamente roto. No se investigan los logs a menos que haya un reporte de error por parte de los usuarios. Se va posponiendo sine die el arreglo de partes potencialmente conflictivas. Los errores de redondeo y conversión de unidades han causado también algunos de los desastres de software más famosos.

Causa #5: Se presiona a los ingenieros para que se salten sus propios protocolos.

En el análisis de las causas del accidente fatal del vuelo 5022 de Spanair el 20 de agosto de 2008 se determinó que se produjo a una combinación de dos factores. Primero el sistema TOWS que alerta sobre la configuración inapropiada de los flaps estaba inoperante. El TOWS no es un sistema crítico (pequeño defecto). Además los pilotos omitieron la comprobación, probablemente porque el avión iba con más de una hora de retraso debido a un problema previo con la turbina de aire de impacto (RAT), otro pequeño defecto. El avión se estrelló porque intentó despegar con los flaps replegados.

Tras el accidente, y con los datos aportados por la CIAIAC, la Agencia Europea de Seguridad Aérea emitió la Directiva de Aeronavegabilidad AD 2008-0197, de fecha 29 de octubre de 2008, por la que se enmienda el manual de vuelo de los aviones del tipo DC-9 y MD, incorporando una comprobación obligatoria del TOWS antes del arranque de motores en cada vuelo.

En software, es tristemente habitual reducir o incluso prescindir de los tests. A veces doy una estimación de tiempo requerido y recibo la pregunta: «¿Y sin los unit tests cuanto tardarías?» ¡No! Idiota. Un entregable de software sin juego de pruebas es cómo un plato de bacalao con tomate, pero sin tomate y a veces incluso sin bacalao.

Causa #6: El sistema se somete a un stress inusual.

En el caso de Chernobyl la situación de stress fué que se decidió realizar una prueba tras un periodo en el cual la central había estado funcionando por debajo de su plena potencia, lo cual causa una acumulación indeseable de gas xenon y, además, de las treinta barras de control que el manual operativo del RBKM-1000 especificaba que debía haber cómo mínimo, habían sido retiradas todas menos seis.

En software las situaciones de stress se empiezan a producir aproximadamente cuando el sistema recibe una carga de trabajo que es 100 veces mayor de la normal. Aunque muchos sistemas fallan incluso antes con tan sólo 10 veces más carga de la normal.

Causa #7: Se acumula lentamente sobrecarga en el sistema.

Existe una página en Wikipedia con un listado de los puentes que se han caído desde 1800. En muchos casos el fallo estructural fué debido a una fatiga de materiales combinada con un peso puntual extraordinario sobre el puente (stress inusual).

En software es frecuente que las aplicación «pierdan» memoria con el paso del tiempo, y que se vaya agotando el espacio en disco o las conexiones disponibles contra la base de datos. Cuando se agota el pool de conexiones a la base datos todo el sistema deja de funcionar. Por separado, puede que todos los componentes estén bien: el servidor web, el servidor de aplicaciones y puede que hasta la propia base de datos, excepto porque no hay posibilidad de conectarse a ella.

Causa #8: Malentendidos y mala comunicación.

El peor accidente aéreo de toda la historia ocurrió el 27 de marzo de 1977 en el aeropuerto de Los Rodeos en Tenerife. Chocaron dos Boeing 747. El aeropuerto estaba saturado de tráfico debido a que un aviso de bomba en el aeropuerto de la cercana Gran Canaria había obligado a desviar vuelos a Los Rodeos. La causa fue que, en medio de una intensa niebla, el comandante de uno de los aviones estaba ansioso por despegar y recibió una comunicación: «you are clear» de la torre de control. Según las normas, el comandante debería haber esperado a recibir una segunda confirmación, pero sin esperarla se dirigió a la pista de despegue y aceleró encontrando en su camino al otro avión que iba camino de aparcar. Y hay otros muchos accidentes aéreos atribuidos a errores de comunicación: la colisión en pleno vuelo de Charkhi Dadri en 1996, el vuelo 152 de Garuda Indonesia Airlines en 1997, el vuelo 965 de American Airlines en 1995, el vuelo 182 de Pacific Southwest Airlines en 1978, el vuelo 1008 de Dan Air  en 1980, el desastre en el aeropuerto de Linate en 2001, el vuelo 52 de Avianca en 1990.

En el desarrollo de software, creo que se pueden imputar más errores a especificaciones deficientes y mala comunicación que a ninguna otra causa singular. En 1962 hubo que destruir el cohete Mariner 1 con destino a Venus debido a que un programador implementó incorrectamente una fórmula matemática escrita a mano omitiendo una barra superior.

Que significa el enésimo valor suavizado de la derivada con respecto al tiempo de un radio R. Pero en la especificación del programa se omitió la función de suavizado que especifica la barra superior.

Causa #9: Se toman decisiones estúpidas fruto del pánico.

En Chernobyl el jefe de ingeniería envió dos ingenieros a que intentaran insertar manualmente las barras de control en el núcleo. Poco después de dar la orden se dió cuenta de que las barras ya eran en sí misma muy pesadas y si no estaban bajando por su propio peso sería inútil intentar empujarlas. Pero ya era demasiado tarde, los dos ingenieros recibieron una dosis letal de radiación y murieron pocos días después.

En software una buena parte de Black Monday del 19 de octubre de 1987 y el Flash Crash del 6 de mayo de 2010 se atribuyen a trading algorítmico operando en modo pánico.

Yo he presenciado en demasiadas ocasiones cómo se intentaba cambiar una versión de software de forma temeraria, o se apagaban sistemas de alerta y seguridad que impedían hacer algo o se introducían cambios no testeados para arreglar un bug crítico urgente que acabó siendo dóblemente crítico.

Causa #10: Se usan productos sin soporte del fabricante.

El caso más famoso de software no soportado es probablemente el bug que la CIA plantó en un software canadiense que los soviéticos estaban intentando adquirir cómo parte de un plan estratégico para hacerse con tecnología sensible estadounidense. El bug inducía premeditadamente un aumento de presión en un gaseoducto transiberiano y provocó en 1982 la mayor explosión no nuclear causada por el hombre en toda la historia.

 

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El fracaso de las redes sociales y el pivotaje de Facebook hacia la invasión más absoluta de la privacidad.

Las redes sociales son un fiasco, pocas, si acaso alguna, han conseguido cumplir con las expectativas que prometían. Cada una por diferentes motivos pero todas, en el fondo, por la imposición a ultranza de beneficios económicos por encima de la responsabilidad social corporativa, lo cual las ha hecho evolucionar desde la gran promesa de un cambio en las relaciones sociales a ser percibidas algo así cómo un tipo de tabaquismo digital. Voy a comentar aquí sólo unas pocas seleccionadas: Facebook, Instagram, LinkedIn, la extinta Google+, Twitter, Pinterest, Tumblr, Tinder y el resto de sitios de dating.

Facebook

Es bien sabido que Facebook empezó siendo un servicio de intercambio de fotografías entre universitarios, algo así como un «Hot or Not». Su rápido incremento en popularidad no se vió realmente acompañado de un incremento en ingresos hasta que Facebook Connect convirtió a Facebook en el sistema de gestión de identidad de facto en muchos otros sitios de terceros. Es la posibilidad de combinar sus propios datos con el espionaje sistemático de todo lo que sus usuarios hacen online lo que otorga a Facebook un valor sin parangón para los anunciantes. Según sus biógrafos, a Zuckerberg nunca tuvo el foco en las herramientas para anunciantes sino en la experiencia de usuario. Hay que decir que la habilidad de Zuckerberg para gestionar el crecimiento y las rondas de inversión fué absolutamente prodigiosa.

El problema fundamental con Facebook, desde mi punto de vista, es que Zuckerberg nunca ha creído realmente en la privacidad. Dicho por él mismo: «si piensas que alguien no debería enterarse de lo que estás haciendo es que en primer lugar no deberías estarlo haciendo».

Facebook insistió desde el principio en la necesidad de que los usuarios usasen identidades reales. Esto fué un gran acierto para su crecimiento pues limita en gran medida sin esfuerzo la mayoría de los contenidos inapropiados. Existe un desafío no resuelto en todas las redes sociales sobre el anonimato. Si se permiten perfiles anónimos entonces la red se llena rápidamente de pornografía y otros contenidos aún mucho más indeseables. Pero si se insiste en la identificación a ultranza de los usuarios entonces la red se convierte en el Reino de lo Políticamente Correcto donde es imposible decir nada significativo sin ofender a alguien y, por consiguiente, la forma de que la red pueda usarla todo el mundo es que sus contenidos se conviertan en la más absoluta vacuidad.

A pesar de los esfuerzos que todas las redes han hecho por eliminar los contenidos que infringen su política de uso, la misión de limpiar las redes de barbaridades sólo ha tenido hasta ahora un éxito limitado. Vale la pena leer artículos cómo la vida secreta de los moderadores de Facebook o las tribulaciones del C.E.O. de YouTube con los videos de sexo con animales. Ni con la mejor inteligencia artificial y un ejército de desdichados trabajadores viendo cosas horrendas ocho horas al día por el salario mínimo consiguen ponerle puertas al campo.

El pivotaje de Facebook para salir del punto de mira de las críticas más acérrimas está siendo abandonar la comunicación pública en favor de la explotación comercial de las comunicaciones privadas. Esto tiene sentido por varios motivos. En primer lugar se sabe que aunque una persona tenga muchos contactos en una red social, regularmente sólo interacciona con un puñado de ellos (Jesucrito tenía 12 followers). Además, debido a la autocensura, lo que los contenidos públicos dicen de una persona no es quién ella es realmente, aunque, como ya he comentado, debido a que vía Connect, Facebook puede trazar la navegación de un usuario, Facebook sabé cuales son sus preferencias reales aunque no las publique. En segundo lugar, al quitar los contenidos de la vista de la audiencia general se elimina el problema de las quejas con contenidos falsos o inapropiados. Recuerdo una frase del presentador de televisón Gran Wyoming que me pareció épica: «la corrupción me parece muy bien, siempre y cuando los corruptos se reunan todos a puerta cerrada en una plaza de toros y se dediquen a meterse la mano en los bolsillos unos a otros». Si las comunicaciones están encriptadas punto a punto cómo en WhatsApp, Facebook puede alegar ante el regulador que no sabe lo que los usuarios están hablando entre ellos, ni necesita saberlo pues su negocio real es trazar lo que hace el usuario en otros sitios web a través de Connect.

Ya he comentado en otro artículo titulado qué necesidades psicológicas satisfacen las redes sociales cómo Facebook explota el mecanismo de recompensa de la dopamina y cómo los filtros burbuja nos impiden ver una realidad compartida y radicalizan nuestras opiniones.

La gente está abandonando Facebook, hasta el punto de que Facebook ha cambiado su política de retención para dificultar el borrado de cuentas. Es por esto que compraron WhatsApp e Instagram y ahora están trabajando para unificar las tres plataformas. Facebook puede actualmente cruzar sus datos con los de WhatsApp e Instagram, pero las tres aplicaciones siguen siendo esencialmente silos de información lo cual dificulta la explotación.

Lo que es oro puro acerca de WhatsApp es que está inseparablemente ligado al número de teléfono que es el dato que los anunciantes tienen sobre sus clientes en sus propias bases de datos. Facebook, también pide número de teléfono con la excusa de incrementar la seguridad de la cuenta, pero es opcional. La pega de WhatsApp (para Facebook) es que sus creadores sí estaban preocupados por la privacidad. Todos los mensajes en WhatsApp están encriptados de forma que sólo el emisor y el receptor los pueden leer. El modelo de negocio de WhatsApp consistía simplemente en crear un chat libre de anuncios y espionaje a cambio de que los usuarios pagasen la modesta suma de algo así cómo 1$ al año, hasta que llegó Facebook con una oferta por 19.000 millones dólares.

En su último cambio, Facebook ha simplificado el interfaz y ha anunciado que dará más peso a los grupos algo, que, por cierto, fué el último intento de reposicionamiento de Google+ antes de cerrar, pero el caso de Google+ lo comentaré más adelante. Por ahora la organización de las «tribus digitales» sigue siendo un problema sin una buena solución. Los grupos existen desde Yahoo Groups! y antes de eso incluso desde las Usenet News. Pero todavía nadie ha encontrado una solución completamente eficaz contra las flame wars y otras dinámicas indeseables que surgen espontáneamente en los grupos. La solución de Facebook fué convertir al dueño del muro en el propietario absoluto de la conversación y omitir los «No me gusta». Pero al eliminar la controversia se elimina también la parte más significativa de un debate.

Instagram

De todas las opciones perniciosas para los jóvenes en las redes sociales, Instagram es, probablemente, la peor. A diferencia de Facebook, en Instagram se pueden tener cuentas con avatares. Y, de hecho, no pocos adolescentes tienen dos cuentas: la cuenta de su yo real, y la cuenta de su alter ego imaginario.

Instagram empezó siendo un servicio de retocado automático de fotografías. Los usuarios entraron por la utilidad de sus herramientas y se quedaron por la red que iba creando su uso compartido.

Pero Instagram ha creado un mundo de mentira. Un mundo donde todo es retoque digital. Un mundo donde los que son «transparentes» se deprimen porque la condena al ostracismo es una de las peores cosas que pueden sucederle al ser humano, y los que son populares desarrollan inmediatamente el miedo a perder esa popularidad y se vuelven esclavos de sus estadísticas de visitas.

Otra característica de Instagram es que permite borrar contenidos pasado un tiempo. Esto es por dos motivos: primero genera en los lectores el conocido «Fear Of Missing Out» (FOMO) o miedo a perderse algo; y segundo muchos jóvenes de dieciseis años no quieren que se sigan viendo las fotos de cuando empezaron a usar Instagram con trece años. En resumen, Instagram te ayuda a olvidarte de quién fuiste. Borra tu propia historia y fomenta que no te acuerdes de dónde vienes ni, por consiguiente, sepas a dónde vas.

LinkedIn

Una de las primeras veces que oí un comentario acerca de LinkedIn fué a un veterano y muy reputado programador quién sentenció: «LinkedIn es el herpes de Internet».

Si mal no recuerdo, creo que corría el año 2004 cuando yo era un superusuario de una red social española llamada eConozco, posteriormente adquirida por Xing. eConozco tenía muchas de las funcionalidades de LinkedIn, excepto los endorsements. Y a mi me pareció una forma novedosa y excitante de mantener mi base de datos de contactos profesionales que en aquella época consistía en miles de tarjetas de visita meticulosamente clasificadas en sendas carpetas. Luego LinkedIn tomó la delantera y sucedió algo sorprendente, en lugar de ser una herramienta para crear y mantener tu base de datos, pasó a ser una herramienta donde tú les construías a ellos su base de datos que luego intentaban venderte a ti mismo o a cualquier otro dispuesto a pagar por ella.

LinkedIn se convirtió en un repositorio gigante de curriculums maquillados y reclutadoras con fotografías que parecen más propias de un sitio de encuentros casuales de una noche. Y ni siquiera los propios reclutadores lo usan sistemáticamente porque hay porcentualmente menos gente de la que cabría pensar y, además, los más interesantes a menudo no están, o tienen un perfil que no usan, y por consiguiente, los reclutadores siguen recurriendo al spam sistemático por email.

LinkedIn tiene un feed de noticias que es cómo el camión de la basura de las notas de prensa que las empresas no consiguen colocar en los medios.

Tras vaivenes el bolsa, al final LinkedIn acabó siendo adquirida por Microsoft para apalancar su CRM SaaS contra Salesforce.

Google+

Google+ ha sido ampliamente estudiado cómo uno de los fracasos sonados de Google. Y no fué el primero ¿alguien se acuerda de Orkut y Wave? Yo la verdad es que pensé desde el principio que Google+ no tenía futuro.

En Google+ concurrieron varios factores. En primer lugar se trataba de un ataque frontal contra un adversario muy bien fortificado.

El siguiente error de bulto en Google+ fué ofrecer un modelo de seguimiento asimétrico (estilo Twitter) cuando en los objetivos de negocio se explicaba que la misión era conectar a las personas con sus más allegados. El modelo asimétrico no es apropiado para interacciones con alguna expectativa de calidad. Cuando enviamos un email a alguien esperamos que nos responda. Pero cuando publicamos un tweet no esperamos realmente que nadie en concreto reaccione. No es compatible que pretendas establecer relaciones de calidad con un modelo de seguimiento asimétrico.

Otro de los errores causado por el deseo de crecer rápidamente fué crear una cuenta en Google+ automáticamennte a todos los usuarios de Google. Esto dio origen a un pueblo fantasma con centenares de millones de personas que aparentemente tenían una cuenta en Google+ pero que de hecho no la habían usado nunca.

La obsesión por crecer en Google+ fue causada en parte porque cuando Page sucedió a Eric Schmidt como CEO una de las primeras cosas que hizo fue ligar el 25% de la retribución variable de todos los empleados de Google al éxito de la empresa cómo red social.

Otro error sistemático de percepción en Google ha sido creer que a los usuarios les gusta recopilar y organizar su información debido a que esa es la misión principal de Google: recopilar y organizar su información. Y puede que a un puñado de geeks les guste la organización, pero la inmensa mayoria de los usuarios no son capaces ni siquiera de mantener apuntadas sus contraseñas en alguna parte. En Instagram, por contraposición, el desdén por la organización de la información es tan grande que algunos contenidos introducidos por los usuarios se borran automáticamente tras un intervalo de tiempo. Facebook sólo permite buscar por palabra clave en tu propio timeline el último año, cualquier post anterior no aparece en las búsquedas a menos que tenga al menos un comentario de menos de un año de antiguedad.

Twitter

A Twitter se le ha tildado en múltiples ocasiones de ser la oveja negra de los resultados económicos en redes sociales. Yo sobre Twitter opino que tiene un componente de spam y que ofrece pocas ventajas adicionales a los canales RSS sobre blogs clásicos con comentarios.

Twitter, no obstante, ha probado el valor de su viralidad en varias ocasiones y ello le hace merecedor, a mis ojos, de mérito social.

Pinterest

Lo que personalmente me fastidia de Pinterest es su increíble habilidad para pervertir el uso de Google colocando resultados irrelevantes en las primeras posiciones de las búsquedas. A menudo busco imágenes por palabra clave en Google. Y a menudo acabo obteniedo docenas de enlaces a cuentas de Pinterest a las que no puedo acceder sin registrarme y que de todas formas no contienen ninguna información relevante excepto una fotografía que alguien copió de otra parte.

Tumblr

Tumblr saltó a la picota cuando en diciembre de 2018 bloqueó todos los contenidos sexuales explícitos. A pesar del bloqueo, tales los contenidos históricos siguen siendo accesibles a través de los canales RSS de cada blog individual y miles de millones de imágenes procedentes de Tumblr permanencen indexadas en otros sitios web.

Tumblr es un ejemplo paradigmático de lo extremadamente peligroso que es confiar los contenidos a una plataforma que tiene la potestad de cambiar unilateralmente su política de uso en cualquier momento. Cualquiera que tuviese un negocio basado en publicidad por poner contenidos para adultos en Tumblr lo ha perdido de un plumazo.

La maldición de Tumblr está basada en dos cosas que ya hemos comentado: primera cuando los perfiles son anónimos muchos usuarios comparten porno y segunda era demasiado fácil compartir porno en Tumblr debido a que la herramienta en sí misma es brillante por su simplicidad y buen funcionamiento.

El problema de la pornografía no es sólo que pueda considerarse moralmente cuestionable sino, además, que la mayor parte de los contenidos que se comparten infrigen derechos de autor y esto acarrea una sucesión infinita de demandas de los productores de contenidos contra la plataforma. Y por si lo anterior fuera poco, los anunciantes en general no quieren que sus productos se vinculen a la pornografía, por consiguiente es prácticamente imposible poner publicidad en sitios porno excepto de más porno.

Por último, la adquisición de Tumblr por parte de Yahoo! cómo parte de las múltiples adquisiciones fallidas auspicidas por Marissa Meyer no contribuyó en nada a un pivotaje eficaz en Tumblr, hasta que el final Tumblr acabó cometiendo el equivalente a un suicidio digital.

Tinder y los sitios de dating

El primer sitio de dating que recuerdo se llamaba Love Lycos. Allá por el año 2000 una amiga me habló de él contándome que tenía un chat muy divertido. Luego apareció match.com con el posicionamento de un sitio para solteros que buscan otros solteros con el fin de contraer matrimonio monógamo perpétuo. El año pasado, casi 20 años después de mi primer contacto con un sitio de dating, me encontré en el metro de Londres anuncios de muzmatch.com «el sitio para los solteros musulmanes» sea lo que sea que eso signifique realmente, que no lo sé.

Lo trágico respecto de los sitios de dating es que las redes que más deberían verificar la identidad de los usuarios y la veracidad de los contenidos son precisamente las que menos lo hacen. Cuando se hizo pública la lista de usuarios de Ashley Madison, un sitio para citas secretas entre personas casadas, se descubrió que había hasta obispos católicos registrados en el sitio. En match.com la plaga histórica eran los hombres casados que mentían sobre su estado civil en busca de una aventura, esto solía desanimar bastante a las mujeres en busca de pareja estable.

Lo bueno de match.com es que permite aplicar un filtro muy específico para buscar a una persona muy concreta, lo cual es cómo buscar una aguja en un pajar, pero el esfuerzo, según múltiples testimonios de usuarios, puede merecer la pena.

Pero cómo no todo el mundo va buscando casarse ni todos los casados pretenden seguir estándolo indefinidamente, empezaron a aparecer sitios de dating con usos diferentes. Desde sitios para gays orientados hacia la promiscuidad más absoluta, hasta sitios de relaciones «alternativas» basadas en todo tipo de fetiches, pasando por sitios para gente de más de cincuenta años en los cuales las mujeres divorciadas y con pensión son el objetivo sistemático de estafadores que les venden amor de mentira a cambio de pedirles dinero para alguna emergencia que es totalmente falsa.

Hasta que apareció Tinder. Creo que Tinder tiene el dudoso mérito de reunir casi todos los aspectos psicológicamente nocivos que puede tener una red social. Veamos cómo funciona. Tinder es en esencia otro «Hot or Not». Te muestra una foto de alguien y tienes que elegir si te gusta o no te gusta. Si la otra persona te elige a tí también entonces aparece un match (una coincidencia) y ambos podeis iniciar un chat. Esta propuesta de uso resultó ser demoledora para solucionar uno de los desafíos más grandes de los sitios de dating que es la desproporción entre número de hombres y mujeres y la desproporción entre las horas de uso que hacen los hombres y las que hacen las mujeres. Básicamente, en un sitio de dating típico puede haber algo así cómo ocho hombres activos por cada mujer activa y, además, según los psicólogos, los hombres piensan en media ocho veces al día en sexo mientras que las mujeres piensan en media sólo una vez al día. Así que multiplicando 8×8 la mujer promedio recibe en un sitio de dating 64 veces más demanda de la que puede procesar. Esto es abrumador y genera la paradoja de la elección (cuando tenemos demasiadas opciones no sabemos cual elegir). Pero en Tinder no ves cuanta gente le ha dado a «Me Gusta» en tu perfil. No sabes cuantos usuarios hay activos ni cuándo se conectó cada uno por última vez. Sólo ves una sucesión infinita de personas una por una y el scroll infinito es una de las trampas psicológicas bien conocidas por los expertos en manipulación del comportamiento. A la mujer le parece que tiene mucho donde elegir, aunque no demasiado, pero en realidad sólo es libre de elegir lo que Tinder decide mostrarle, y Tinder le mostrará por un lado perfiles populares y por otro perfiles que necesitan un incentivo en forma de varios «Me Gusta» para seguir en la red. Prácticamente todas las fotos en Tinder están ridículamente retocadas haciendo parecer su escaparate cómo un concurso de belleza imposible para nadie que no sea experto en Photoshop, y donde, según un estudio, el 80% de los hombres menos atractivos compiten por el 22% de las mujeres menos atractivas y el 78% de las mujeres atractivas compiten por el 22% de los hombres más atractivos. Es posible meter algunos datos básicos en el perfil, cómo la edad, la localización geográfica, la profesión… pero nadie mira eso a priori porque el tiempo empleado en ojear cada perfil no llega a cinco segundos. Y, además, no se verifica ninguna información, excepto un dato, la altura. Esto es debido a que se sabe que el primer factor que tienen en cuenta las mujeres a la hora de elegir es la altura. Y es perfectamente legítimo, también dicen que los caballeros las prefieren rubias. Excepto que de nuevo la elección juega en contra de la mujer. Debido a que en promedio, los hombres son más altos que las mujeres, no es difícil encontrar un hombre alto, o, al menos, más alto que la mujer, entonces para los hombres la altura no es realmente un problema pero para las mujeres sí porque cuanto más altas son ellas mismas menos candidatos potenciales pueden preseleccionar. La solución magistral de Tinder es que hace creer a la mujer que está empoderada cuando en realidad es justo lo contrario y a los hombres les da de vez en cuando una recompensa en forma de premio cómo las máquinas tragaperras.

Conclusión

Las redes sociales se han convertido en la versión digital de las tabacaleras: un oligopolio que mueve cantidades astronómicas de dinero con pingües beneficios a costa de causar daños a la salud mental pública. No se trata de ser ludita negando el progreso. Internet ha transformado a la Humanidad y las redes sociales son parte de esa transformación. No es que sitios cómo Amazon o Alibaba sean menos agresivos en cuanto al uso de datos privados, pero Amazon y Alibaba han cambiado por completo para mejor la relación entre productores, distribuidores, retailers y clientes finales. También hay empresas que han conseguido mostrar hasta ahora respeto por la privacidad, como Apple. Pero algo equivalente a duras penas penas puede afirmarse acerca de la gran mayoría de las redes sociales.

Es hora de que nos planteemos seriamente la necesidad de proteger a la población, especialmente a los más jóvenes, de la mayor colección de experimentos de manipulación psicológica con fines puramente comerciales en toda la historia. Espiando a la gente para venderle cosas que no necesita por medio de hacerles creer que están eligiendo algo que en realidad ya ha sido escogido previamente para ellos aunque ellos mismos no se estén dando cuenta.

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Cómo mostrar empatía sin tenerla realmente

Me gano la vida con el arte de la programación. Lo que implica, entre otras muchas cosas, que me importan un bledo los nimios problemas autoinfligidos de la mayoría de la gente. Porque, sí: un gran porcentaje de problemas entre la población del mundo desarrollado son imaginarios, fruto del aburrimiento. No obstante lo anterior, profesionalmente me tomo muy en serio todos los problemas de todos los usuarios; incluyendo aquellos a quienes siendo estudiante en mi juventud veía por la ventana fumar porros mientras yo tomaba apuntes sin levantar la vista de la pizarra para no perderme. Y ahora esos bandarras me vienen llorando que un Excel que no se quiere abrir les está haciendo la vida miserable. Incluso a esos les presto ayuda desinteresadamente sin dudarlo. En este post explico cómo lo hago.

Lo primero que me gustaría comentar acerca de la empatía es que es una de las habilidades peor entendidas que existen. Mucha gente confunde la empatía con la sensibilidad y son en cierto sentido casi lo contrario. Pondré un ejemplo, supongamos que tu muy mejor amigo (o amiga) te dice: «Mi pareja y yo estamos embarazados». La mayoría de las personas responderán bien «¡Enhorabuena!» bien «¡No me jodas!». Por descontado que la noticia de un embarazo no deja indiferente a nadie. Sin embargo, ambas respuestas son equivocadas a menos que supieras de antemano si es lo que ellos querían que pasase. Puede que el embarazo fuese no deseado, entonces es una mala noticia. O puede que fuese lo más deseado del mundo. En cualquier caso la única respuesta prudente es: «¿Embarazados? ¿Y cómo os sentís ambos al respecto?».

Existe el mito de que las mujeres son más empáticas que los hombres. Yo personalmente creo que es justo al revés. Mis razones para creerlo son dos. Primera, existe un amplio consenso entre los psicólogos acerca de que las mujeres experimentan sus propias emociones de forma más intensa y frecuente que los hombres. Esto es un hándicap porque las personas que experimentan emociones intensas no ven el mundo cómo es, sólo lo ven cómo les hace sentir a ellas. Es por eso que la figura arquetípica de un psiquiatra es un psicópata cómo Hannibal Lecter quien, desprovisto de cualquier emoción propia, puede ver perfectamente las de los demás sin sesgo cognitivo alguno. La segunda razón es que, en general, es más fácil manipular a los hombres que a las mujeres por la vía de la culpa, y la culpa, en el fondo, es el sentimiento de que hemos herido la sensibilidad del otro.

Lo que sí es cierto es que las mujeres tienen mayor capacidad para interpretar el lenguaje no verbal que los hombres. Hay bastante estudios comparativos de niños y niñas que demuestran que las niñas desde muy temprana edad pueden leer mejor que los niños las expresiones faciales de sus padres. Con una única excepción, si la expresión es una clara amenaza agresiva entonces los hombres la captan más rápidamente y mejor que las mujeres.

Pero, sin más preámbulos, voy a pasar ya a la lista de consejos, que es lo que empatizo que cualquiera que haya leído hasta aquí estará esperando impacientemente.

Mimetizar el lenguaje corporal

Lo primero que necesita una persona para percibir empatía en otra en sentir que está siendo comprendida. La forma más eficaz de lograr esto es simplemente decir «te comprendo» y poner la misma cara que está poniendo el otro cuando está diciendo algo. Esto lo saben hacer muy bien los expatriados que no entienden el idioma pero saben que para integrarse en el grupo hay que reirse cuando se rie todo el mundo aunque no hayas entendido el chiste. Mimetizar la expresión facial es especialmente útil cuando no se encuentran palabras significativas, por ejemplo en un funeral. Dado que la muerte es un suceso terminal que admite pocos o ningún comentario, lo mejor es fijarse en si los allegados del difunto están rotos por el dolor o rebosantes de alegría al percibir ¡por fin! la herencia.

Evidentemente, no siempre hay que poner la misma cara que el otro. Si durante una conversación una persona está claramente a la defensiva, por ejemplo, con las piernas y brazos sendamente cruzados, cruzar los brazos nosotros también sólo servirá para iniciar una serie de monólogos paralelos. En este caso lo que hay que adoptar un lenguaje corporal que muestre que no estamos en actitud de criticar ni amenzar sino de escuchar y comprender.

Crear una zona de seguridad

Esto es un requisito previo y esencial para una comunicación significativa. Si la otra persona piensa que será cuestionada o criticada es prácticamente seguro que evitará iniciar una conversación. La piedra angular de la empatía es un interés sincero por la otra persona desprovisto de juicios a priori. Ningunear los sentimientos del otro no mejora en nada la situación, pues, aunque, cómo he dicho, su problema sea inicialmente imaginario, a base de imaginarlo tozudamente esa persona ha convertido el problema en algo muy real de la misma forma en la que Pinocho dejó de ser un niño de madera.

Escuchar activamente y con plena presencia

Esto parece obvio pero, de hecho, muchas veces las personas no están escuchando sino que simplemente están esperando a que el otro se calle y a menudo ni siquiera esperan pues los latinos tenemos una cosa llamada «conversación colaborativa» que básicamente consiste en interrumpiar al otro cuando lo que dice te está aburriendo o estás en desacuerdo o te parece una tontería.

La tres técnicas básicas de la escucha activa son el reflejo por ejemplo «Me suena lo que dices», «creo que tú eres un poco cómo yo»; la afirmación, por ejemplo, «Correcto»; y el ánimo a segir hablando, por ejemplo, «¿Y qué pasó después?», «¿Qué te hace decir eso?», «Sólo por curiosidad…».

Yo siento muchas veces la necesidad imperiosa de interrumpir. Algunos no hablan más que mierda, la verdad, pero siempre me reprimo pensando: ¡Un momento! Lo que estoy a punto de decir ya me lo sé, ergo no me aporta nada verbalizarlo excepto una demostración de pedantería hacía la otra persona, sermoneándole algo que ya sabe (aunque a veces no se haya dado cuenta).

Hacer pausas

La precipitación es enemiga del entendimiento. Las personas empáticas se toman su tiempo y dejan espacio para el silencio y la reflexión.

Evitar los consejos no solicitados

Decirle a alguien lo que debería hacer es poco eficaz por varios motivos. Para empezar puede que el oyente no esté dando credibilidad a nuestras palabras pero, además, se sabe que las personas creen más firmemente en sus ideas cuando piensan que han llegado a ellas por sus propios medios.

La alternativa es hacer preguntas y compartir experiencias. Al decir: «antes de que tomes una decisión, en mi experiencia lo que me pasó fué esto y aquello e hice lo otro y lo de más hallá y el resultado fué tal y cual» compartimos sabiduría con la otra persona pero no le damos el mensaje de que estamos intentando influenciarla.

Cuando una persona está ofuscada en sus propios pensamientos obsesivos hay muy poco que se puede hacer para sacarla de ellos. Salvo contadas excepciones, la empatía en esos casos consiste en dejar que se estrellen y luego ayudarles a ir recogiendo los pedacitos de ellos mismos que les hayan quedado para recomponerse. Muchas personas que acuden a un consultor no quieren realmente solucionar su problema, lo que quieren es que alguien les justifique por qué no pueden solucionarlo. Esto es lo mismo para el paciente de psicoterápia que tiene un mal hábito cómo para el gerente en una empresa que se pasa el día explicando por qué las mejores prácticas conocidas en su sector no se pueden aplicar en su departamento. Entonces cuanto más escuchas sus quejas menos les ayudas.

Hablar en términos de «nosotros» en lugar de «tú»

Las personas tienen tendencia a creer más a quienes se parecen a ellos. Esto lo sufren los padres de adolescentes quienes creen más a otros adolescentes que a sus padres a pesar de que sus colegas son evidentemente un atajo de zotes. La empatia puede surgir de forma espontánea entre dos personas simplemente porque ambas nacieron en el mismo pueblecito de una región remota, la similitud crea proximidad.

Preguntar qué podemos hacer por la otra persona

Yo siempre que se me acerca alguien cuyas intenciones desconozo, inicio la conversación de la misma forma: «¿Qué puedo hacer hoy por tí?». La promesa a priori de ayuda hace que la otra persona se sienta comprendida incluso antes de haber pronunciado su primera palabra.

Imaginar el punto de vista del otro

Esto es de hecho muchísimo más difícil de lo que parece. Mi ejemplo favorito es un acertijo que sólo un psicópata puede resolver. El acertijo narra que un hombre asiste a un entierro donde por casualidad conoce a dos hermanas y se enamora instantáneamente de una de ellas que había venido de lejos. Al terminar el entierro se separan y él la busca infructuosamente. Entonces decide matar a la otra hermana que sí sabe dónde está ¿por qué?. La razón es que el hombre espera que su amada asista al entierro de su hermana. Pero, sinceramente, hay que ser un tarado mental para urdir semejante estrategia y un medio tarado ni siquiera para imaginarla.

La forma más práctica de imaginar el punto de vista del otro se basa en ignorar sus actos y sus palabras y centrarse en enumerar sus miedos, sus objetivos y sus deudas emocionales.

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