El paradigma imperante de la estupidez organizativa

Hace ya tres décadas se empezó a poner de moda la reingeniería de procesos de negocio. Seguida de la gestión de flujos de trabajo (workflow) y, finalmente, las herramientas de gestión de procesos de negocio (business process management o BPM). La idea era que las empresas necesitan procedimientos estándar y repetibles que reduzcan al mínimo el riesgo del error humano y que generen un comportamiento organizativo predecible en eficiencia y calidad.

Un poco después, a principios del milenio, apareció otro paradigma, la gestión de la relación con el cliente (CRM). Ambas tendencias han ido co-existiendo desde entonces, pero claramente a favor del BPM en detrimento del CRM. La razón es que automatizar y estandarizar, teóricamente, ahorra dinero, mientras que cuidar del cliente cuesta dinero.

Asesoradas por las consultoras estratégicas y de negocio, que son siempre las mismas, las grandes empresas se han empeñado sistemáticamente en eliminar el factor humano. Literalmente se han deshumanizado convirtiéndose en máquinas mastodónticas que se mueven, como zombies, por la inercia de los procesos existentes, sin que ninguno de sus empleados tenga la oportunidad de hacer nada para cambiar un rumbo hacia ninguna parte.

Diseñar un proceso de negocio es costoso en tiempo y dinero. Por consiguiente, una vez que está diseñado e implantado el proceso la empresa tiende a extender su tiempo de vida y ámbito de uso lo más posible. Pero un proceso, por su propia naturaleza, carece de sentido común ni de ninguna sensibilidad a circunstancias excepcionales que pueda estar atravesando el cliente.

Intentar aplicar la metodología de procesos industriales a procesos burocráticos ha sido un verdadero desastre. Lejos de incrementar la eficiencia, los procesos han creado empresas que son extraordinariamente ineficientes, requiriendo que un número excesivo de gente se coordine para cualquier cosa. En todas las grandes empresas, hasta la tarea más trivial require días o semanas y la intervención de varias personas. La eficacia, tampoco ha mejorado. Debido a que los procesos son esencialmente tontos, los problemas se solucionan peor que antaño, o no se solucionan porque el procedimiento no contempla ninguna solución a los casos límite. No obstante lo anterior, gracias a los procesos, todo se hace de forma ordenada y militar. Dando sensación de diligencia y predictivilidad a una dinámica en la que un equipo de personas de inteligencia razonable trabajan en grupo para producir un resultado que es peor que lo peor que la más incompetente de todas ellas haría.

Llamaré a esto la paradoja de la estupidez colectiva, debido a la cual, cuantas más personas hay en un grupo más se reduce el cociente intelectual global del grupo.

El BPM es, por supuesto, esencialmente incompatible con el CRM. Más aún, el BPM ha matado al CRM. Esto lo sabe todo el mundo. Pues todos nos hemos enfrentado al robot telefónico que nos tiene media hora a la espera sólo para finalmente pasarnos con un agente de soporte subcontratado que no tiene acceso ni poder real para hacer nada y que lo único que puede hacer es crear un ticket interno (otro proceso) para que alguien de soporte nivel dos o tres haga algo al respecto. Los departamentos de soporte están seriamente infradimensionados y son mayormente inoperantes en casi todas las grandes empresas.

Como consecuencia de lo anterior, los clientes se empezaron a hartar de que les ignorasen e iniciaron campañas de terrorismo amenazando con darse de baja. Pocas cosas disparan más alarmas en una gran empresa que una amenzada de baja. Esto es debido a que el coste de adquisición del cliente suele ser bastante elevado. Por tanto, si el cliente abandona antes de que se haya materializado todo su valor la empresa pierde dinero. Y aún sabiendo eso, cuanto más fiel es un cliente peor le tratan las grandes empresas. Luego la empresa entra en pánico ofreciendo descuentos de último minuto para que el cliente no se vaya. Todo termina en una guerra de precios entre empresas compitiendo por cual da el peor servicio por menos dinero.

Un día algún presunto gurú escribirá un libro explicando por qué hay que recuperar al ser humano cómo un activo esencial de la empresa. Por qué hay que empoderar a los empleados otorgándoles libertad tan amplia cómo lo permita un margen de seguridad razonable frente a errores. La libertad de acción individual suena terrórifica ahora, pero, de hecho, en el siglo XX los empleados de banca gozaban de bastante libertad: directores de sucursal, interventores y cajeros tenían la capacidad de solventar in-situ e inmediatamente muchos de los problemas operativos diarios de los clientes. Hoy en día las sucursales bancarias son poco más que un cartel exterior con el logotipo de la entidad y unas cuantas máquinas dentro. El personal no está, o, si está, es cómo un espantapájaros que no tiene permisos ni medios para hacer realmente nada.

No estoy abogando por la abolición de los procesos, sino por la racionalización de los mismos y su flexibilización para adaptarlos a las circunstancias excepcionales que genera constantemente la realidad. La forma de hacerlo es, por una parte, definir lo más claramente posible en qué casos el empleado puede saltarse el proceso y cuales son los riesgos derivados de saltarse el proceso. Por otra parte, valorar cual es el coste de seguir el proceso versus el coste de cortocircuitarlo.

Por último, pero en absoluto menos importante, la orientación a procesos ha diluido la responsabilidad en la toma de decisiones. Esto es malo porque cuando nadie es responsable individualmente de una decisión se pueden tomar decisiones terribles sin que a nadie haga nada por impedirlo. Los grupos a menudo toman decisiones que son extraordinariamente malas para empresa, y lo saben en el momento de tomarlas, porque el objetivo del grupo no es beneficiar a la empresa sino sólo cumplir con los procedimientos y poder justificar las acciones cómo las únicas posibles de manera que ningún miembro del grupo pueda ser hallado culpable de haber tomado una decisión arriesgada o errónea.

Resumidamente, cuando hablamos de IQ organizativo, 1+1+1+1=0,7

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