Fuente: Seth’s Blog

Leí esta broma en el FB de Lisset. Circula por Internet. No he podido encontrar la fuente original.

Compartiremos tus datos personales con empresas, organizaciones o personas físicas ajenas a Google si consideramos de buena fe que existe una necesidad razonable de acceder a dichos datos o utilizarlos, conservarlos o revelarlos para:

• cumplir cualquier requisito previsto en la legislación o normativa aplicable o atender cualquier requerimiento de un órgano administrativo o judicial,
• cumplir lo previsto en las condiciones de servicio vigentes, incluida la investigación de posibles infracciones”

Es decir, que si cualquier gobierno quiere saber cualquier cosa sobre ti, Google colaborará.

Para empezar creo que el error más frecuente es asignar un precio al producto que está de alguna manera relacionado con lo que cuesta fabricarlo, o con las cifras de clientes y precios que se ven bonitas en el business plan. Idealmente debería haber dos equipos en una empresa, el de las personas que se dedican a fabricar el producto sin tener ni idea de cuánto podría valer en el mercado, y el equipo de personas dedicadas a hallar el valor de mercado y explotarlo sin saber en absoluto de costes de producción, y en una segunda ronda, si resulta que los resultados de ambos estudios de costes y beneficios son compatibles, entonces y sólo entonces hay que lanzar el producto al mercado.

Los productos hay que venderlos por el valor que percibe el cliente que tienen, no por el coste de producción más un margen o cualquier otro método de estudio de mercado. El valor que percibe el cliente no es el valor real del software. El software tiene valores diferentes para clientes diferentes dependiendo de su poder de compra. Incluso para el mismo cliente el mismo software puede tener valores muy diferentes dependiendo del momento del tiempo. Hubo unos años durante la primera burbuja de Internet en los cuales cualquier producto que prometiera servir para “ganar la web” se vendía más caro que el oro. La teoría económica dice que los clientes perciben el valor usando puntos de referencia, como los precios del software de la competencia, o incluso el precio de otros productos de tu mismo catálogo que ya conocen bien. En la realidad es mucho más lucrativo vender a los clientes que tienen dinero y están asustados. Normalmente dicha situación se produce durante las burbujas, cuando amordazan al responsable de compras y lo encierran en el sótano.

Para obtener el máximo beneficio económico con la venta de un producto, en teoría, hay que usar una curva de demanda junto con una segmentación adecuada de clientes. Hay una buena explicación de ambas cosas en el artículo Camels and Rubber Duckies de Joel Spolsky (2004). En resumen, la curva de demanda indica cuántos clientes comprarían el producto a un precio dado. Además, la segmentación, es una técnica complementaria para cobrar más al cliente que más puede pagar y ofrecer ofertas a los de menor poder adquisitivo, para de ese modo exprimir hasta el último céntimo de todos ellos. La segmentación aplicada al software suele traducirse en versionado, estilo Windows Home vs. Windows Business o a una variante que a mi me gusta aún más: el core wrapping.

Un buen versionado incrementará el beneficio, aunque llevado a extremos, como el que explica Spolsky en su artículo, puede llevar a productos cuyo precio oficial es imposible de obtener por ninguna parte dado que la estrategia comercial del fabricante es realmente y únicamente meterle el rejón que pueda a quien pueda. Ya he comentado en posts anteriores que gran parte del negocio del software va precisamente de trincar y tirar. Lo cual me conduce a otro error común, la falta de percepción del valor actual neto de una venta. El software que da dinero no está pensado para que el cliente lo pague una vez y lo use para siempre, esta pensado para que lo pague una vez y otra y otra y otra y lo siga pagando y pagando y pagando… El software no son sólo bytes sino que incluye muchas otras cosas como mantenimiento evolutivo, soporte a incidencias, etc. Aunque tampoco hay que caer en el error de pensar que el software es sólo servicios y soporte que fue el que hizo a muchos fabricantes Open Source volver al modelo de licencias.

Otra cosa que, en general, creo que no se debe hacer con una startup es seguir una estrategia de ofrecer el producto de más bajo coste para el cliente, a menos, claro está que la disrupción esté en el precio, lo cual no suele ser el caso. Hay emprendedores que creen que lanzar productos “low cost” es bueno porque ellos no tienen mucho dinero y echan en falta productos baratos que les resulten asequibles. Incluso hay inversores a quienes les gustan los productos low cost porque en una coyuntura económica desfavorable como la actual son los que tienen mejor salida al mercado o incluso los únicos con salida. Tengo, en general, una opinión desfavorable sobre el low cost por dos motivos: 1º) porque para cobrar poco hay que tener muchos clientes, invertir una burrada en marketing y dar un servicio pésimo, circunstancias ninguna de las tres que suelan darse en una startup; y 2º) porque vendiendo low cost se pierde la posibilidad de exprimir el jugo a la gama alta del mercado donde se concentran los clientes de mayor poder adquisitivo. Haciendo cualquier pequeño estudio de mercado es fácil comprobar que hay muchos productos por debajo de 1.000€/año y también bastantes, aunque no tantos, por encima de los 30.000€/año, pero la franja entre 1.000€ y 30.000€ (en EE.UU. entre 3.000$ y 75.000$) está prácticamente desierta porque los gastos comerciales de la venta B2B son tan elevados que impiden ofrecer ningún producto por debajo de varias decenas de miles la unidad. La venta a grandes corporaciones es todo un arte que merecería un post en si misma, pero en esta ocasión sólo me detendré en un aspecto concreto. Las grandes empresas cuentan con compradores expertos en negociar hasta el último centimo a la baja. He visto a lo largo de mi carrera muchos contratos que eran fabulosos en el volumen pero ridículos en los márgenes, sobre todo porque la comisión del comercial suele ir ligada a la cifra de venta y no al margen neto. Además, los sicarios de una mesa de compras son auténticos profesionales de las maniobras para pagar menos. Spolsky comenta la jugarreta de esperar al último día del trimestre, o del año, cuando saben que necesitas su compra para redondear tus cuentas y entonces pedir un descuento. Pero hay otras aún peores, como aplazar los plazos de pago sin previo aviso y de un plumazo, o incluso anunciar que compraran sólo a menor precio si se enteran de que dependes de ellos para sobrevivir, dejando al proveedor a margen cero en un estado de empresa zombie en la cual no quiebra pero tampoco obtiene ningún beneficio neto.

Por último, por las tendencias actuales, es inevitable comentar el caso del software como servicio. Ya he comentado con anterioridad que, en mi opinión, el cash flow del software como servicio es malo, y se necesita tener un bolsillo bastante más profundo de lo que parece a primera vista para soportar el tirón de lanzamiento de un SaaS. Pero, yendo a lo práctico, dos cosas a tener en cuenta: 1ª) en muchas empresas da lo mismo 29€/mes que 99€/mes de igual manera que no importa si un billete Madrid-Barcelona les cuesta 90€ o 200€ porque un software que no genera 60€/mes de valor o un viaje que no sirve para ganar +110€ no vale la pena hacerlo; y 2ª) pese a que el precio mensual pueda ser muy variable a veces no es lo mismo 600€ que 900€ porque 600 puede ser el límite de la tarjeta de crédito de la empresa exento de explicaciones detalladas a compras.

Más información: vale la pena leer el eBook gratuito Don’t just roll the dice the Neil Davidson si te encuentras en el proceso de ponerle precio a tu software.

Actualización: Un lector me ha comentado que leyó el post de cabo a rabo y al final se quedó pensando que sólo he mareado la perdiz divagando y no he explicado realmente nada de nada sobre qué hacer en la práctica después de todo. Pues bien, voy con La Receta Mágica:
- si es un software monousuario (sea lo que sea) pide 299€ (o dólares) por usuario y año
- si es un software para una PyME o un departamento de una gran empresa, pide 29.000€ el primer año y 6.000€ cada año siguiente
- si es un software para un ente público pide 49.000€ el primer año y 17.900€ cada año siguiente
- si es un software para una gran empresa, pide 199.000€ el primer año y 72.000€ cada año siguiente

De la mano de las aplicaciones móviles han llegado el fenómeno de la “appificación” y las tiendas de aplicaciones privativas.

Es indicativo de las tendencias que en el ßetabeers del 13 de enero (el evento de moda de los desarrolladores en España) las tres aplicaciones presentadas fuesen una app de música para móviles, una herramienta de marketing online basada en gamification, y un componente SaaS para ejecutar acciones de marketing y comercio electrónico. Google hace ya tiempo que lanzó “los APIs de tu vida“, pero, además, rediseñó el API de Google Maps (entre otros) en su versión 3 para adaptarlo al uso en móviles aún a costa de ir hacia atrás en algunas funcionalidades ofrecidas por la versión 2 del mismo API.

En el entorno empresarial, hay tres trendencias que creo que vale la pena observar: la integración contínua, PaaS y clouds híbridos.

La integración contínua se originó ya hace tiempo de la necesidad de automatizar los tediosos procesos de hacer builds de software y ejecutar pruebas de humo de manera repetitiva. Sin duda, la era del lanzamiento semestral, anual o plurianual de versiones, es historia, y ahora lo habitual es sacar una nueva vesión cada dos o tres semanas en sprints Scrum. Pero las herramientas como Jenkins se están usando también cada vez más para integrar datos mediante ETLs. Personalmente, opino que los web services nacieron muertos debido a lo complejo que resulta implementarlos, y han sido substituidos por servicios HTTP REST más sencillos. Las SOA ya estaban pasadas de moda en 2006 debido a que prometían, en principio, integrar aplicaciones heterogéneas pero resolvían sólo una parte del problema, el transporte de datos mediante un bus; dejando muchas herramientas sin cubrir la parte a menudo más compleja, que es la traducción semántica de los datos entre las aplicaciones. Los data mash ups como Denodo también tuvieron su hype pero tampoco parece que hayan acabado de cuajar del todo. Al final del día lo que la mayoría de las empresas necesitan son pequeños procesos que muevan datos de una aplicación a otra, que se puedan ejecutar y monitorizar fácilmente a diario y que resulten sencillos de mantener evolutivamente.

El PaaS (Platform as a Service) es una respuesta evolutiva a las devops. Desplegar aplicaciones se había convertido en tal carajal que empezaron a buscarse perfiles profesionales que tuviesen competencias tanto de desarrollador de software como de administrador de sistemas para que pudiese depositarse en la misma persona la responsabilidad de coordinar ambas tareas. Pero como siempre, las soluciones basadas en usar materia gris de calidad para resolver un problema son caras y difíciles, puesto que tal tipo de materia escasea. La idea del PaaS es que el programador pueda escribir su aplicación en un entorno de desarrollo que es completamente indistingible del entorno de producción –excepto por su escalabilidad– y, además, mover la aplicación de un entorno a otro de forma totalmente automatizada y sin riesgo de errores.

El PaaS puede apoyarse en los clouds híbridos, los cuales pueden serlo en dos sentidos: a) empezar con un cloud privado que luego se externaliza, o b) empezar con una infraestrutura externa tipo Z Cloud y luego traérsela “in-house” para abaratar costes y conocer con más exactitud la disponibilidad y calidad del servicio.

El hecho de que haya que añadir el adjetivo “físico” a un objeto que se descarga de Internet es indicativo de hasta qué punto hemos aceptado ya que los objetos intangibles como una colección de bytes son cosas tan reales como un ladrillo o una manzana.

Dicen que en 20 años podremos descargarnos unas zapatillas de Internet, en lugar de ir a la tienda a comprarlas. Las implicaciones sociales y económicas de dicha tecnología serían sin duda enormes. En el grafo de tecnologías venideras que rebloggeaba en junio, la impresión 3D ya figura, de hecho, como una tecnología actual. Aunque dudo que en 20 años se puedan “imprimir” unos zapatos. Las impresoras 3D actuales pueden hacer básicamente dos cosas, bien cortar y pintar un modelo de resina (u otro material) bien superponer capas de materiales o células vivas. Son muy útiles para algunas aplicaciones concretas, por ejemplo para hacer maquetas de edificios a bajo coste. Pero aún falta mucho para ver operativo algo ni remotamente similar al replicador de Star Trek.

Prácticamente todas las crisis sociales a gran escala se han resuelto empujando a clase media hacia abajo. No soy historiador, y apenas puedo citar algunos ejemplos mal aprendidos que ilustran el fenómeno. Pero no por ello es menos real. Es una dinámica recurrente que se viene repitiendo desde los albores de las civilizaciones. Vamos pues con un poco de historia.

Corria el año 1353 cuando la peste negra empezó a remitir en El Viejo Continente. Se estima que la pandemia mato aproximadamente a 25 millones de personas en Europa (entre el 30% y el 60% de la población) y entre 30 y 40 millones más murieron en Asia. La peste llegó a Europa a través de las rutas comerciales que habían abierto los italianos con oriente. El comercio de especias y sedas trajo como efecto secundario el tránsito de bacterias que llegaron en un momento en el cual el fuerte incremento de la población durante la Edad Media había empezado a extender el hambre debilitando las defensas naturales de los habitantes. La peste fue una de las causas que contribuyeron a crear una crisis tan profunda como para que algunos sabios empezaran a mirar hacia el pasado en busca de las fórmulas que habían hecho grande a Roma. Y, gracias a una innovadora y sorprendente reinterpretación de los clásicos, comenzó el Renacimiento. La peste creó un gran vacio de población (en Florencia mató a cuatro quintas partes de sus habitantes) lo cual propició que en el año 1420 los florentinos que levantaron la cúpula de Brunelleschi en la basílica de Santa Maria del Fiore pudiesen alimentarse con festines de carnes, queso y aceitunas. Luego la población empezó a crecer de nuevo tan rápidamente que en el año 1500 el desarrollo social promedio en Italia estaba por debajo de los niveles alcanzados en Roma en el siglo primero, la ciudad europea más grande era una décima parte del tamaño máximo que llegó a alcanzar la antigua Roma, y los obreros de Miguel Angel trabajaban básicamente a pan y agua.

Fuente: The Great Divergence in European Wages and Prices from the Middle Ages to the First World War (Bob Allen) vía Why the West Rules — For Now (Ian Morris)

De un tiempo a esta parte circula por la red un diálogo presuntamente atribuido al cardenal Mazarino y su secretario personal Jean-Baptiste Colbert durante el reinado de Luís XIV de Francia (entre 1643 y 1715).

Colbert: Para conseguir dinero, hay un momento en que engañar al contribuyente ya no es posible. Me gustaría, Señor Superintendente, que me explicara cómo es posible continuar gastando cuando ya se está endeudado hasta al cuello…
Mazarino: Si se es un simple mortal, claro está, cuando se está cubierto de deudas, se va a parar a la prisión. ¡Pero el Estado…! ¡Cuando se habla del Estado, eso ya es distinto! No se puede mandar el Estado a prisión. Por lo tanto, el Estado puede continuar endeudándose. ¡Todos los Estados lo hacen!
Colbert: ¿Ah sí? ¿Usted piensa eso? Con todo, precisamos de dinero, ¿y cómo hemos de obtenerlo si ya creamos todos los impuestos imaginables?
Mazarino: Se crean otros.
Colbert: Pero ya no podemos lanzar más impuestos sobre los pobres.
Mazarino: Es cierto, eso ya no es posible.
Colbert: Entonces, ¿sobre los ricos?
Mazarino: Sobre los ricos tampoco. Ellos no gastarían más y un rico que no gasta, no deja vivir a centenares de pobres. Un rico que gasta, sí.
Colbert: Entonces, ¿cómo hemos de hacer?
Mazarino: Colbert, ¡tú piensas como un queso de Gruyere o como un orinal de enfermo! Hay una cantidad enorme de gente entre los ricos y los pobres. Son todos aquellos que trabajan soñando en llegar algún día a enriquecerse y temiendo llegar a pobres. Es a esos a los que debemos gravar con más impuestos…, cada vez más…, ¡siempre más! A esos, ¡cuanto más les quitemos, más trabajarán para compensar lo que les quitamos! ¡Son una reserva inagotable!

Barco de Zheng He vs. una carabela de Colón

Hubo que esperar hasta la Revolución Industrial a mediados del siglo XVIII para que el desarrollo social empezase nuevamente a repuntar, sólo para verse abruptamente interrumpido nuevamente por las terribles hambrunas y movimientos migratorios de los años 30-40 del siglo XIX.

Movida suficiente gente excedente de Europa a las Américas, el nuevo tirón alzista duró hasta la gran depresión del 29. Una devastadora crisis con origen en la especulación bursátil que duró más de una década, redujo el PIB estadounidense en un 27%, el IPC en un 35%, e hizo descender el comercio internacional entre un 50% y un 66%. La crisis del 29 cebó especialmente con los agricultores quienes vieron reducidos sus ingresos hasta en un 70% y con los trabajadores de la industria pesada. Se produjeron caídas de bancos en cadena, además de que las garantía hipotecarias que estos tenían eran invendibles. La crisis del 29 se superó en Estados Unidos mediante el New Deal de Roosevelt que tuvo realmente algunos efectos positivos “hacia la izquierda”. Se promulgó una nueva ley sobre la vivienda, y se creó la Seguridad Social. También se creó un sistema fiscal más progresivo, aunque las consecuenciass para los ricos fueron insignificantes y no hubo ninguna redistribución apreciable de la riqueza.

Hermano Lobo (El Perich, 1973)

Por otra parte, debido a las coyunturas políticas, se aplicó una política descentralizadora en el momento inadecuado. Existen a grosso modo dos estrategias para gestionar un estado: la imperialista-centralizadora y la feudalista-descentralizadora. La estrategia centralizadora funciona mejor en épocas de bonanza. Entonces los monarcas pueden cobrar cuantiosos tributos a una numerosa población y utilizarlos para mantener a un gran ejército y una potente estructura burocrática de control. En épocas de crisis, en cambio, puede funcionar mejor reducir el ejéricto y la burocracia y dejar que los señores feudales campen un poco a sus anchas y cobren tasas a sus súbditos a cambio de mantener un estado central menos costoso. En España se hizo todo esto justamente al revés. Entre 1978 y 2008 se descentralizó en épocas de bonanza, y, peor aún, los gobernantes autonómicos y municipales se endeudaron por cuenta del estado central, y se duplicaron muchas funciones (y costes) entre la administración central y las administraciones autonómicas y municipales.

Me temo que el plan de salida es simplemente el de siempre: mover a los de en medio hacia abajo. El primer paso fue crear crecimiento a corto plazo encadenando a mucha gente a una hipoteca de largo plazo. La siguiente etapa del plan es restaurar el crédito bancario para hipotecar también a las PyMEs. Inyectar dinero, a crédito, en las pequeñas y medianas empresas para que estas a su vez creen empleo. Pero es un plan falaz por dos razones; 1ª) porque una empresa no puede vender donde no hay compradores con dinero para gastar y, 2ª) porque incluso si las empresas se recuperasen y empezaran a crecer lo harían sólo para poder pagar la deuda que contrajeron previamente a dicho crecimiento. En una situación financieramente precaria, las empresas sólo tienen recursos para crear empleo precario.

Eventualmente todo se reajustará solo, siempre se acaba reajustando, aún pese a los políticos. Algún año, la gente terminará de pagar la hipoteca. Aparecerán estratos sociales dentro de la clase trabajadora, que separarán a los que tienen empleo blindado de los que no tienen garantizado el puesto. Las ofertas de empleo (blindado) pasarán entonces a ser subastas de empleo. Nacerán menos niños, entrarán menos inmigrantes y emigrarán más españoles. En el peor caso todo terminará a partir del año 2050. Por esas fechas los baby boomers empezaremos a morir, dejando detrás nuestro muchos puestos de trabajo vacantes, una generación libre de hipotecas, no por gusto, sino porque en su juventud (afortunadamente para ellos) les negaron el crédito. De nuestros padres heredamos la democracia y el estado del bienestar de la beneficencia. Con suerte, nuestros hijos heredarán, además, la casa y unas finanzas familiares libres de créditos bancarios.

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