En primer lugar conviene saber que a la mayoria de las personas les gusta conocer a otras personas. Los sociofóbicos son una minoría. Por consiguente, superada la barrera irracional de nuestra propia timidez, es fácil descubrir que la mayoría de la gente en una habitación llena de desconocidos está deseosa de ser menos desconocidos mutuamente. El cerebro humano es sensible a la novedad, y pocas cosas hay más atractivas que las caras nuevas. Por el mismo principio, las situaciones estáticas generan desinterés y aburrimiento. Es decir, a la gente le gusta conocer gente, lo que no les gusta en realidad es que les aburran.

Uno de los sonidos más agradables para cualquier persona es el de su propio nombre, de ahí la importancia de conocerlo y utilizarlo cuando pretendemos relacionarnos exitosamente con los demás. Pero para utilizarlo primero tenemos que recordarlo, para recordarlo primero tenemos que escucharlo, y ahí empieza el problema en muchas ocasiones simplemente no oimos bien el nombre de la otra persona y, por tanto, es imposible que lo recordemos. Para solucionar este problema podemos aplicar la sencilla técnica F.A.C.E.

F de Focus: Es mejor empezar con una frase rompehielos antes que por nuestro propio nombre o por el nombre de la otra persona. Buenas frases rompehielos pueden ser preguntas como “¿Cómo estás sorteando la crisis?” o “¿Qué retos te están esperando en tu mesa de trabajo?” Tales preguntas abiertas prácticamente fuerzan al interlocutor a responder algo positivo.

A de Ask: Tras una breve introducción decimos nuestro nombre y le preguntamos el suyo a la otra persona.

C de Clarify: Inmediatamente después de oir por primera vez el nombre, lo confirmamos. Por ejemplo, si se llama “Sammy Davis” preguntar ¿es Sammy con una eme o con dos? (ojo que nos podemos llevar alguna sorpresa).

E de Employ: El nombre que hayamos captado debemos repetírselo varias veces a la persona con la que estemos hablando. Esto por un doble motivo, primero le sonará a música celestial, como hemos comentado, y segundo nos ayudará a que no se nos olvide.

Cómo huir de los pelmazos

En todos los saraos hay algún pelmazo propenso a robarnos un valioso tiempo que podríamos estar empleando con alguien más interesantes. Para esquivarlos amablemente, o simplemente para saltar de una persona a otra con el fin de hacer speed networking lo más práctico es tener preparada la salida de la conversación antes incluso de haberla empezado. Puede ser útil comunicarle a la persona que hemos venido a hablar específicamente con un tercero con quien tenemos algo importante que tratar. Esto, además de proporcionarnos una salida rápida en cuanto localicemos a dicho (real o imaginario) tercero es una forma indirecta de darle a entender a quien acabamos de conocer que nos interesamos por él/ella más allá de los planes previos que traíamos en mente. En resumen, conviene empezar cada conversación con una salida.

Cómo conectar de forma instantánea con la gente

Las personas no establecen conexiones instantáneas gracias a grandes temas de fondo en común, como tener edad similar, ejercer la misma profesión o practicar la misma religión. Las personas conectan unas con otras por pequeños detalles. Cuanto más pequeños y minoritarios sean los detalles más rápidamente establecerán un vínculo. Por ejemplo, ser del mismo pueblo, ser motero, o fumar puros habanos. Como corolario de lo anterior, no es suficiente con preguntarle a la otra persona sobre su trabajo o sobre la coyuntural exterior, hay que preguntarle también sobre sus aficiones e intereses y buscar en ellas aquello que tengamos en común con esa persona por pequeño que sea.

Cómo entrar en la conversación donde no nos han llamado

Es simple, de frente y por la puerta grande. La regla de oro es no aterrices, estréllate. Aunque no lo sepas, puede que estés rescatando a tu interlocutor objetivo de un pelmazo. No tienes nada que perder. Recuerda que probablemente están impacientes por conocerte, ábrete paso (a codazos si es preciso) y estréllate.

Cómo vender con sutileza

Las ventas son como el sexo, para ponerlas en práctica hacen falta dos, y si se fuerza en exceso a la otra persona lo más probable es que decline tu oferta por precipitada. Es mejor tomarse un poco de tiempo en conectar antes de intentar vender nada. Conviene hablar de la empresa y el producto que nos interese, por supuesto, dando datos y referencias y fijándose en las reacciones del oyente ante los hechos que se mencionan.

Mejor evitar el confeti de tarjetas

Yo he acumulado tantas tarjetas a lo largo de los últimos veinte años que la mayoría de las cuales ya no sé ni de quién son. Incluso las que sí sé de quien son probablemente están desactualizadas. Es por esto que ya rara vez uso tarjetas. A la mayoría de los eventos ni llevo. A mi me interesan sólo los contactos significativos, además de que es facilísimo encontrarme en Google, lo cual sumado a mi LinkedIn, Facebook y Twitter hace prácticamente inncesaria la tarjeta de visita.

A mi personalmente me gusta usar esta plantilla Excel que publico aquí, porque, además de puntuar, permite trazar un perfil a boli que visualiza si a pesar de puntuar bien en total la startup tiene uno o varios puntos muy débiles.

La Historia

Para quienes no les suene, eyeOS es un escritorio virtual que, básicamente, ofrece una alternativa a Google Apps con la diferencia de que se trata de un cloud privado en el cual el cliente no tiene que cederle sus documentos y datos a Google, y, por consiguiente, está protegido de que cualquier día Google decida cambiar o incluso cerrar alguno de sus servicios.

eyeOS nació en 2005 como un experimento de Pau Garcia-Milà y Marc Cercós. El proyecto sufrio varias reingenierías completas que Jose Carlos Norte cuenta en su blog, hasta que en junio de 2007 vio la luz la versión 1.0. Al año siguiente se abrió la empresa y se incorporó Pol Watine como director general.

Según cuentan sus fundadores, la primera financiación vino de un préstamo de 40.000€ de La Caixa avalado por Pau y Marc. Y otros 200.000 más en sucesivas ampliaciones de crédito. Por lo que se puede leer en la web, Watine entró como inversor además de como director general, pero no está desvelada la cantidad de dinero que aportó ni en qué condiciones.

En 2011 Michel Kisfaludi tomó la posición de CEO e Inveready lideró una ronda de financiación de 2 millones de euros en la que también participaron business angels de ESADE BAN y BCNBA. La empresa aumentó la plantilla hasta 30 empleados y empezó a tirar de su financiación para intentar expandirse más rápidamente que como lo habían hecho hasta entonces con crecimiento orgánico.

El pasado 8 de mayo Pau publicó una entrada en su blog titulada Días duros, días fuertes en la que da a entender que eyeOS bien va a cerrar bien va a ser comprada a precio de saldo por algún buitre.

Cómo lo veo yo

1º) La neurosis estratégica sobre si ser un producto Open Source o un Cloud Privado.

Hasta la versión 2.5 lanzada en mayo de 2011 eyeOS era un producto Open Source. Supongo que en algún momento se dieron cuenta de que es muy complicado rentabilizar un producto cuyo modelo de negocio está basado en los servicios pero el cliente puede instalárselo gratis o hacer que se lo instale un tercero que no pagará ni un céntimo al fabricante. De acuerdo que últimamente hay ejemplos como Cloudera que viven de revender e instalar Hadoop, pero Cloudera no asume los costes principales de desarrollo de Hadoop que son por cuenta de la Apache Software Foundation.

2º) Lento, lento; rápido rápido.

Muchas empresas Open Source han muerto de una inversión. Eran rentables con pocos empleados y unos ingresos modestos pero tenían una gran comunidad que pensaban que debía de poderse monetizar de alguna manera. El problema es que el Software Libre es inherentemente menos rentable para el fabricante que lo mismo vendido bajo una licencia privativa, debido a que casi invariablemente el valor que se le regala al cliente eximiéndole del pago de licencia supera los ahorros en coste de adquisición. Es posible y lucrativo fabricar y vender Software Libre pero no se puede hacer con la misma estructura de costes que un software comercial.

Una startup debe de quemar la mínima cantidad de dinero hasta que se identifica un punto en el que las ventas están aparentemente a punto de dispararse y entonces se necesitará capital para conquistar un mercado antes de que le dé tiempo a entrar a la competencia. En el caso de eyeOS, aunque median 4 años entre el inicio de proyecto y la serie A, parece ser que la empresa ha estado destinando el capital riesgo en gran medida a retribuir a un equipo de desarrollo mientras las ventas no crecían lo suficiente como para evitar el agotamiento definitivo de la caja. El propio Pau reconoce que hacia finales de 2012 se plantearon hacer un ERE de la mitad de la plantilla para conservar oxígeno.

3º) La navaja suiza que sirve para todo y no sirve para nada.

Con eyeOS se pueden compartir ficheros, una funcionalidad parecida a lo que hace Dropbox. Solo que eyeOS hace, además, muchas más cosas que no hace Dropbox. ¿Por qué entonces Dropbox es una de la estrellas rutilantes del momento y eyeOS lo anda pasando mal? Por dos motivos: 1º) Dropbox ofrece una solución “click’n run” mientras que eyeOS es un kit de hágaselo usted mismo; y 2º) porque debido a la saturación de productos que hay en el mercado tienen tendencia a triunfar más aquellos que hacen muy poquitas cosas pero esas pocas cosas las hacen espectacularmente bien. Hay contratos donde el cliente saca un pliego en el que dice que el software deseado tiene que hacer n-mil cosas para ser elegible, y ahí el proveedor de la navaja suiza tiene ventaja, pero eso son sólo algunos casos y, además, en el mismo pliego dice, entre otras muchas cosas, que el software tiene que conectarse con la tostadora de casa y hacer el pan calentito antes de levantarse, funcionalidad que con certeza habrá que desarrollar a medida y sólo para ese cliente, pues cada uno de los compradores tiene ideas pajareras a su manera.

Y llegados al punto de virtualizar todo un escritorio (que no sea Windows) ¿por qué no hacerlo directamente con Linux usando un terminal remoto como QVD?

4º) La exposición mediática no es un show.

Me atrevería a decir que hay más gente que conoce eyeOS por Pau que por la empresa en sí misma. Tener un líder carismático es bueno. Que a la gente le suene tu marca cuando les contactas es buenísimo para facilitar las ventas. Pero la exposición mediática por si misma no genera ventas, y menos aún cuando va dirigida a un target diferente de los CIOs de grandes empresas quienes son los clientes potenciales de eyeOS. IBM empezó a promocionar eyeOS como escritorio web sobre su serie Z en 2010. Gartner lo puso como uno de los cinco “Coolest Vendors en IT Operations Management” en 2011. Aparte de eso si buscas eyeOS en Google en inglés, es imposible encontrar ninguna referencia ni análisis en las primeras diez páginas de resultados. Es decir, la prensa les ha hecho bien poco caso. Y si se buscan específicamente informes como el de LinuxUser o el de ZDNet las opiniones de los analistas son tibias y poco entusiastas.

5º) Llegar asfixiado a una ronda de inversión es muy poco conveniente.

No existe el inversor corderito. Cualquiera de ellos que sepa que quebrarás si alguien no inyecta liquidez inmediatamente, apretará las tuercas hasta quedarse la empresa sólo asumiendo la deuda que tenga y ni un céntimo más para nadie. Pau da entender que un error fue poner todos los huevos en la misma cesta de un inversor que iba a cerrar la 2ª ronda pero se echó atrás en el último minuto. Los inversores siempre hacen esto. Puede que el mismo inversor que le dijo que sí, y luego que no, ahora le vuelva a decir que sí, pero en unas condiciones mucho más duras, claro, ahora que sabe que es él o nadie.

Por otro lado, si el plan era desde el principio que la empresa necesitaría una segunda ronda igual o mayor que la primera quizá Inveready no fue una buena elección. Y no porque Inveready sea para nada malo, en absoluto. Sino porque Inveready gestiona actualmente tres fondos: Biotech II (15,5M€), First Capital (5M€) y Seed Capital (15,5M). Y su especialidad, hasta donde yo sé (y corríjame alguien si me equivoco) son las operaciones donde ellos ponen entre quinientos mil y un millón y con eso el emprendedor se levanta el doble o el triple de esa cantidad en créditos blandos y ayudas públicas. Si la primera ronda fue de 2 millones es poco razonable pensar que Inveready (aunque no pusiera enteramente esos dos) acuda una segunda ronda de, no sé… 3 o 4 millones, porque eso sería invertir el 25% de su fondo en una única empresa todavía con una fuerte componente de riesgo.

A futuro

Me voy a mojar, con las predicciones casi todos siempre nos equivocamos, pero ahí van:

Posibilidad A: La empresa explota cual supernova y de enana blanca queda un producto de software libre posicionado en un nicho con exit cero para los inversores.

Posibilidad B: El producto lo compra alguien con gran capilaridad comercial que pueda incorporarlo a un portfolio más amplio. Podría ser la propia IBM, pero, entonces ¿por qué no lo han hecho ya?

Posibilidad C: Se cierra una segunda ronda en condiciones muy duras para los emprendedores. La empresa gana tracción en el mercado, pero los fundadores acaban todos más quemados que la pipa de un indio por las condiciones impuestas por los inversores y paulatinamente van abandonando el proyecto.

Posibilidad D: Podría aparecer de una puñetera vez una startup española que se convierta en referencia para otros emprendedores dentro y fuera del pais. Necesitamos perentoriamente casos de éxito. De verdad que entre las de cal y arena que le he dado a eyeOS en este post, intentando ser imparcial, en el fondo de mi corazón lo que me gustaría es que se convirtiesen en un caso de éxito de esos que se estudian durante años en las escuelas de negocio.

Puedes ver también las de Andrés Pérez Ortega, Alfredo Romeo y Agustín Cuenca.

Las palabras se las lleva el viento, pero el muro de Facebook se queda. Lo cual nos obliga a proyectar una imagen estereotipada de nosotros mismos en previsión del perjuicio que podría causarnos en el futuro que el post que no es lo lea la persona equivocada.

El Temporary Social Media trata de aproximar la conversación en una red social a la conversación analógica en la cual no queda un registro de lo que han dicho las partes.

Los jóvenes han empezado, como no, usando el servicio para intercambiarse fotos pícaras con menos riesgo de que se difundan indebidamente, pero los 100 millones de fotos y videos que se intercambian cada dia en Snapchat no son todos de “sexting” ni mucho menos.

¿Puede una actualización de estado de un adolescente imprudente y alocado arruinar su carrera profesional años después? Probablemente sí, y posibilidades como esa son las que dan sentido a crear mensajes de corta vida. La principal pega de Snapchat por ahora: que no es posible técnicamente garantizar el 100% que el receptor del mensaje no lo guarde capturando la pantalla y lo reenvíe.

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1. Introducción. Precedente histórico.

Cuando se lanza una aplicación, al principio, no es muy difícil generar tráfico de visitantes. El cerebro humano es muy sensible a las novedades, lo cual facilita que los curiosos hagan clic en cualquier enlace nuevo que vean, pero luego perderán el interés muy rápidamente debido a la insensibilidad cerebral a las situaciones estáticas incluso aunque estas contengan información relevante. Entonces, primera cosa a tener en cuenta: que el lanzamiento haya sido un bombazo no implica necesariamente que eso se vaya a mantener en el tiempo.

Cuando lanzamos hipergate en el año 2003 decidimos liberarlo como estrategia de marketing y comercial. Inmediatamente empezamos a recibir un elevado grado de atención, manteniéndonos en el Top 10 de SourceForge durante más de un semestre a pesar de que es un CRM empresarial con muchísima menos capacidad de atraer demanda que el software base estilo MySQL o las aplicaciones de usuario final para P2P, chat, etc. Luego, en la versión 4, cuando se suponía que debía producirse el punto de inflexión al alza definitivo, en lugar de eso, caímos abruptamente ¿por qué?

Supusimos que los usuarios interesados, después de probar y validar el producto, acudirían a comprar servicios y soporte garantizados. Pero esto no fue así. Ni siquiera los usuarios que sabíamos que estaban utilizando activamente el producto y sacándole provecho mostraban interés de compra, y sólo recibíamos peticiones oportunistas de partners que necesitaban nuestra ayuda para ganar algún concurso de contratación. ¿Qué estaba pasando?

Estábamos haciendo mal tres cosas:
1ª) no estábamos identificando adecuadamente a los usuarios
2ª) incluso para los que teníamos identificados no estábamos explotando adecuadamente las estadísticas de uso
3ª) no teníamos un buen modelo de negocio para los partners.

Las descargas se hacían desde SourceForge, el cual no te proporciona ningún dato acerca de quién se está descargando tu producto. Había un registro de usuarios, pero no era obligatorio, y el programa no mandaba por defecto estadísticas de uso a un servidor central. Además no teníamos un buen modelo de negocio para los intermediarios quienes encontraban difícil ganar dinero sin aportar valor sobre un producto gratuito al cual no podían cargar directamente un márgen.

En el caso del SaaS la situación de partida es un poco mejor que con el Open Source, debido a que cuando tienes un usuario este necesariamente debe haber pasado por un registro y se puede ofrecer una comisión de reventa al partner, aunque esta comisión es tan poco atractiva para el revendedor que lo que han intentado las compañías SaaS es crear un ecosistema donde los partners ganan dinero desarrollando y vendiendo extensiones de valor añadido sobre la plataforma base, una pirueta para buscar algún encaje para unos intermediarios que le interesan al fabricante sólo para que no prescriban una solución alternativa de la competencia.

2. Tácticas de atracción de tráfico

Para conseguir usuarios, el paso previo es que lleguen al sitio, esto se puede conseguir de varias formas:

2.1) Mediante técnicas para atraer la atención sobre la startup.
A este apartado ya le he dedicado otro post entero.

2.2) Mediante SEM.
El SEM requeriría también otro post completo explicando las técnicas detalladas. Aquí daré sólo unos breves apuntes. En primer lugar, igual que con el resto de la maquinaria SaaS, lo principal es que esté lo más automatizado posible, se puede incluso subcontratar a bajo coste a agencias como Vexlan que disponen de herramientas para automatizar y optimizar el SEM. No sólo tiene que estar automatizada la campaña SEM, también tiene que estar automatizada la conversión del tráfico en usuarios, con métricas precisas de cúántas visitas hacen falta para ganar un usuario. La trampa fundamental del SEM es el coste por clic. En algunos planes de negocio se asume que el coste por clic es constante. Esto, en general, no es así. El coste por clic tiende a aumentar con el paso del tiempo a medida que el mercado se satura de competencia. Por otra parte, el coste por clic es totalmente diferente de un pais a otro, no se puede extrapolar el coste de una campaña en España a la misma campaña en Estados Unidos, no sólo por el volumen de tráfico sino también porque el coste por clic puede ser hasta un orden de magnitud mayor en EE.UU. que en España.

2.3) Mediante SEO.
La clave del SEO, dicen, es la generación de contenidos de calidad. En teoría, generar contenidos y posicionarlos es mejor y más barato que pagar por publicidad contextual. La realidad es que generar constantemente contenidos de calidad requiere un gran esfuerzo y es caro. Una forma relativamente natural de crear contenidos (al menos para mi) es hacer presentaciones en ferias y eventos y luego compartirlas en SlideShare. Y aparte de mantener un blog y otras cosas de moda ahora, como el periodismo corporativo, lo más eficaz para el SEO es posicionar el producto en todos los directorios de productos del sector y esforzarse en conseguir artículos de prensa y comentarios (positivos) en foros que lo mencionen.

2.4) Landing Pages.
Las landing pages son el destino de los anuncios de publicidad contextual. Conviene recordar que el objetivo de la publicidad contextual no es tanto vender directamente como llamar la atención del usuario sobre algo. Cuanto más motivado llegue el visitante a la landing page mayores serán las probabilidades de convertirlo en usuario.
En Meclabs dan una fórmula de conversión para las landing pages:
C = 4m + 3v + 2(i-f) – 2a
C = Conversion
m = Nivel de motivación del visitante
v = Claridad de la propuesta de valor
i = Incentivo, sentido de la urgencia a la acción
f = Fricción, elementos a completar antes de probar/comprar
a = Ansiedad creada por dar información personal/profesional
En realidad, la fórmula cuantitativamente no sirve para nada, puesto que ninguno de los parámetros se puede determinar con objetividad, y porque da igual el coeficiente lineal que les hayan aplicado. Lo importante es entender que tras captar la atención del usuario es fundamental darle una razón para actuar inmediatamente y eliminar cualquier obstáculo que se lo impida.
Yo recomiendo poner directamente un registro que sólo pida email y contraseña en la landing page (o algún otro dato sólo si realmente es imprescindible). Una demo vale más que mil palabras. Para conseguir un email la fricción a vencer tiene que ver básicamente con el miedo del cliente a:
- Ser vendido como mercancía.
- Recibir SPAM.
- Comprometer su intimidad.

2.5) Mediante marketing viral.
El marketing viral es el Santo Grial de la promoción de productos, en gratis y además el cliente recibe una invitación recomendada por otra persona de su confianza. La pega es que, incluso en el mejor caso, hay que empezar por alguna base de usuarios que no recibieron una invitación viral. La variables que controlan el proceso viral son:
C₀ = Conjunto inicial de clientes no virales
I = Invitaciones enviadas por cada usuario
R = Ratio porcentual de conversión de invitaciones en usuarios
Entonces el Coeficiente Viral se define como
K = I × R
este coeficiente viral es el número de nuevos clientes que un cliente ya existente es capaz de invitar.
La viralidad funciona por ciclos, en cada ciclo el número de nuevos usuarios captados es el número de usuarios en el ciclo anterior multiplicados por K.
Para un ciclo determinado N el número total de clientes es
Clientes(N) = Clientes(N-1) + NuevosClientes(N)

Esto es muy fácil de modelizar en un Excel, y se puede apreciar de forma inmediata que para que un producto sea viral el Coeficiente Viral K debe ser mayor que uno.

La fórmula dependiente del tiempo escrita por Stan Reiss para este modelo viral es:

Donde
Custs(0) = Conjunto inicial de clientes
K = Invitaciones enviadas por cada usuario × Ratio conversión invitaciones
ct = Intervalo de tiempo que tarda un ciclo viral
t = tiempo

No todos los productos son fácilmente viralizables, pero, incluso para los que no lo son, debe existir una forma muy fácil para un usuario de crearle una cuenta gratuita o de prueba a otro usuario enviándole simplemente un email.

2.6) Mediante alianzas estratégicas.
Es tentador para un proveedor SaaS pensar en buscar un socio con fuerte capilaridad comercial, como un ISP, y usarlo como canal de venta. A mi, en general, este acercamiento no me ha funcionado, porque el ISP suele tener otras prioridades. Aunque hay excepciones, como cuando Movistar lanzó Aplicateca específicamente para comercializar SaaS de terceros.

3. Métricas del funnel

Una vez que se ha puesto en marcha la maquinaria de captación de tráfico hay que vigilar constantemente las siguientes métricas:

3.1 Volumen total de tráfico captado.

3.2 Volumen de tráfico según su fuente.

3.3 Coste del visitante según la fuente.

3.4 % de conversión de visitantes en usuarios por fuente.

3.5 % de conversión de usuarios en clientes.

3.6 Nº de leads gestionados en paralelo por cada comercial.

3.7 Tiempo para convertir al usuario en cliente.

3.8 Nº de páginas necesarias para convertir al visitante en usuario.

4. Metodología para fijar el precio

Ya he escrito, en genérico, sobre cómo ponerle precio a un producto software usando una curva de demanda y segmentando clientes. Aquí me voy a centrar en el cálculo de precio usando una técnica multidimensional con tres ejes: usuarios, funcionalidades y volumen de datos. Se trata de ofrecer un precio atractivo de entrada para los clientes con menor poder adquisitivo pero sin perder la capacidad de exprimir al máximo a aquellos que más dinero tienen.

La cantidad de dinero que un cliente está dispuesto a pagar por un SaaS depende principalmente de tres factores:
1º) su poder de compra
2º) el valor que extrae (o cree que extraerá del producto)
3º) su motivación emocional para pagar.

Esta última motivación emocional es la menos tangible pero no por ello menos poderosa que las dos primeras. Un cliente puede voluntariamente estar dispuesto a pagar más por varios motivos:
• Porque cree que sus problemas son tan importantes que quiere estar seguro de que se están dedicando todos los recursos posibles a resolverlos.
• Porque está asustado y tiene prisa en que se completen determinados hitos de proyecto.
• Porque quiere estar seguro de que el compromiso del proveedor es firme.
• Porque por cuestiones de imagen y status pretende mostrar que está comprando lo mejor.

El precio se fija entonces con una fórmula del estilo:
Precio = Usuarios * Funcionalidades + Volumen de Datos

Se pueden usar también otros ejes como tiempo máximo de respuesta garantizada a incidencias, número de empresas gestionadas en una plataforma multi-tenant, etc. O cobrar por usos puntuales. Yo soy partidario de no emplear más de dos o tres ejes para no liar al cliente con la tarificación, pero ciertamente existen empresas expertas en rascar hasta el último céntimo con facturas indescifrables de cobro por uso.

5. Métricas del nivel de compromiso del cliente

5.1 Customer Engagement Score
Para empezar a cualificar a los usuarios lo primero es crear un conjunto de métricas de compromiso del cliente. La métrica básica consiste en asignar una serie de puntos a funcionalidades del programa, cuantas más funcionalidades usa el cliente de forma regular más puntos gana y más probable es que compre o que no se vaya.

Customer Engagement Score (CES) = (p₁*v₁)+(p₂*v₂)+…+(p_n*v_n)

Donde p_n es la puntuación (peso) asignada al suceso n y v es el número de veces que se ha producido.

Se pueden crear diferentes métricas para estimar la probabilidad de diferentes sucesos:

• Si el cliente del producto gratuito se pasará a cliente de pago.
• Si existe riesgo de que el cliente del producto de pago se dé de baja próximamente.
• Si la probabilidad de vender más a un cliente es alta o baja.

Tener en cuenta también que el CES se puede calcular por usuario o por empresa. En cada caso conviene correlacionar el CES con atributos del cliente: fuente comercial de la que proviene, ubicación geográfica, tamaño de la empresa, sector, etc. Esto permite usar puntuaciones de CES para enfatizar algunas características del producto a determinados clientes en la publicidad personalizada.

Además de calcular el CES de cada usuario y empresa cliente, es preciso establecer disparadores automatizados en respuesta al rebasamiento de umbrales. No sirve de nada que el CES muestre una lucecita roja avisando de que el cliente está a punto de darse de baja si no se acomete una acción de retención predefinida inmediatamente. Se puede leer más sobre el uso eficaz de disparadores en el Behavior Model de BJ Fogg.

5.2 Net Promoter Score
El NPS® es una metodología estándar para cualquier empresa descrita por Richard Owen y Laura L. Brooks en su libro Answering the Ultimate Question. Los clientes se puntúan de 0 a 10 en una escala que los divide en tres grupos: promotores (9-10), pasivos (7-8) y detractores (0-6). El NPS total de la compañía se calcula restando el porcentaje de detractores del porcentaje de promotores. Los promotores se consideran aquello quienes son entusiastas y leales usuarios y lo recomiendan a otros. Los pasivos son usuarios satisfechos pero no leales y sensibles a ofertas de la competencia. Los detractores son clientes insatisfechos que pueden frenar el crecimiento difundiendo mensajes negativos acerca del producto.

6. Análisis de cohortes

En la terminología de marketing anglosajona, se conoce como cohorte a un grupo de usuario que empezaron a usar el servicio más o menos a la vez. En SaaS una cohorte es típicamente el conjunto de usuarios que se dieron de alta en un determinado mes. Las cohortes se usan para comparar la evolución de indicadores mes a mes, trimestre a trimestre y de un año para otro.

El análisis de cohortes se puede hacer por usuarios captados (tamaño de la cohorte), por usuarios retenidos, por incremento/disminución del ingreso medio por usuario, etc.

En la siguiente gráfica, por ejemplo, se muestra qué porcentaje de clientes se mantienen comparativamente en las cohortes de enero, febrero y marzo, mostrando que el abandono baja aproximadamente de un 5% mensual en la cohorte de enero a un 2% mensual en la cohorte de marzo.

7. Conclusión.

Lanzar al mercado una aplicación SaaS es una misión suicida si no se dispone al lanzarla de una maquinaria de apoyo automática para generar tráfico, convertir visitas y controlar la retención y fidelización de clientes.

El SaaS no se vende solo. Incluso aunque los clientes lo conozcan vía web, sigue siendo preciso contar con una fuerza de ventas que haga el seguimiento de los leads utilizando una metodología unificada y consistente con cada fase de maduración de la oportunidad de negocio.

El software, casi siempre, va de cobrar lo que se puede a quien se puede, una política de precios fijos normalmente no será acertada. Una política de precios muy bajos, en general, tampoco, debido a los costes ocultos de las ventas que hemos mostrado en este post.

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Dub FX “Made” Street Performance.

Cash flow por cliente y acumulado

El primer problema que presenta el SaaS es que, además del desarrollo del producto, el proveedor debe de invertir una cantidad de dinero en captación de clientes que se recupera progresivamente con el cobro de las cuotas periódicas.

Veamos primero el cash flow para captar un cliente, suponiendo que el coste de adquisición es de 125€/mes durante 4 meses y que el ingreso recurrente que genera es de 50€/mes.

Si queremos captar 2 nuevos clientes cada mes, 5 nuevos clientes o 10 nuevos clientes, entonces el cash flow para lograr estos objetivos será:

Ahora supongamos que lo estamos haciendo tan espectacularmente bien captando 5 nuevos clientes cada mes que al llegar al punto de equilibrio decicimos empezar a invertir en captar 10 nuevos clientes cada mes.

En la gráfica se puede apreciar fácilmente que a medida que la empresa SaaS crezca necesitará rondas constantes de financiación, incluso en su etapa de plena madurez, para aumentar el volumen de negocio de forma significativa será preciso aportar más capital. Esto incluso sin abandono de clientes, factor del que hablaré más adelante.

Entonces el dilema se convierte en ¿cuánto dinero es rentable perder al principio? Bien, la viabilidad de un negocio SaaS depende principalmente de dos indicadores: 1º) el coste de adquisición de cada cliente (CAC) y 2º) el Life Time Value (LTV) del cliente que es el VAN del MB que los Clientes generan a lo largo de su vida. Voy diferir el método de cálculo del LTV y el CAC a un apéndice para no extenderme demasiado por ahora en detalles técnicos.

A bulto, para que un plan de negocio sea viable, el LTV del cliente debe ser al menos 3X el CAC y el tiempo en recuperar el CAC no debe superar los 12 meses. Las grandes empresas con fácil acceso a ingentes cantidades de capital se pueden permitir el lujo de tener tiempos más largos para recuperar el CAC, pero, en general, en una startup el dinero líquido escasea y más de 12 meses de tiempo de recuperación suelen ser inaguantables. Es por esto que yo recomendaría a cualquier startup que intente siempre que sea posible recibir cobros anticipados, al menos una parte del contrato, incluso a cambio de ofrecer descuentos por tiempo de permanencia.

Modelo económico para el SaaS

En el modelo económico para el SaaS intervienen principalmente cuatro variables:

1ª) Ingreso medio por cliente y mes (MRR).
2ª) Nuevos clientes adquiridos cada mes (ACV).
3ª) Abandono. Número de clientes que cancelan su suscripción cada mes (ABN).
4ª) Incremento mensual de ingresos por cliente (∆MRR).

Entonces el incremento de ingresos mes a mes será = ∆MRR + MRR(ACV-ABN)

Nótese que el abandono de clientes es un parámetro fundamental en SaaS. Supongamos que el abandono es de 2% mensual, es decir, que el tiempo medio de vida de un cliente son 50 meses. Como se puede apreciar en la siguiente gráfica, al principio el abandono no afecta mucho a la cuenta de resultados, pero a medida que la base instalada de clientes crece la empresa deja de ganar mucho dinero debido al abandono, y esto sin tener en cuenta que el coste de adquisición de un cliente, en lugar de permanecer constante, tenderá a aumentar al saturarse en mercado. Inversamente, si es posible facturar más mes a mes a cada cliente, mediante upsell/cross-sell aunque sea sólo un poco, ello tendrá un poderoso impacto positivo sobre la cuenta de resultados a largo plazo. Por ello el abandono afecta fuertemente a la valoración de la empresa. Siguiendo estimaciones de Wall Street, un 2% menos de abandono se traduce en un múltiplo de valoración un 20% superior, y un 2% extra de upsell/cross-sell en un 28% de incremento.

Tres notas adicionales acerca del abandono y la retención:

1ª) El abandono es tanto mayor cuanto menor es el tamaño de cliente. Si, por ejemplo, el mercado objetivo son PyMEs de reciente creación hay que tener en cuenta que el 80% de ellas habrán desaparecido en 24 meses. Además el esfuerzo requerido para cambiar de proveedor es tanto mayor cuanto más grande es el cliente, lo cual crea cierto grado de fidelización forzosa en las grandes cuentas.

2ª) Es preciso tener una fuerza de ventas especializada en upsell/cross-sell y retención. Esta fuerza de ventas, en general, será diferente de la fuerza de ventas a nuevos clientes. Para hacer upselling/cross-selling es necesario, además, disponer de una adecuada segmentación de clientes para ponerle el precio adecuado a cada uno de ellos.

3ª) Es posible crear modelos predictivos del abandono esperado (Customer Engagement Score) basados en el uso que el cliente hace del producto. Para ello hay que ser capaz de detectar quién está usando qué funcionalidades y con qué frecuencia y usar esos datos para establecer una correlación entre el uso y la retención.

Dashboard Financiero SaaS

Poniendo todo lo anterior en una Excel llegamos al siguiente modelo de cálculo financiero para SaaS mensual.

Apéndice A: Cómo calcular el coste de adquisición y el valor actual neto de un cliente.

El valor actual neto del cliente (LTV) se define como:
LTV = ARPU (Average MRR per User) × Tiempo de Vida del Cliente
siendo MRR el ingreso mensual recurrente por cliente.

El Tiempo de Vida del Cliente puede expresarse como 1 ÷ Abandono
Siendo la Rotación el porcentaje de clientes que se pierde cada mes.

Entonces, el LTV puede escribir también como:
LTV = ARPU ÷ Abandono

Esto son las fórmulas básicas, pero varían si el retorno por cliente aumenta con el tiempo.
Sea
ARPU₁ el retorno inicial por usuario mes a mes.
M el crecimiento mensual del retorno por usuario
R el porcentaje de abandono mensual
entonces
LTV = (ARPU₁÷R) + (M(1-R)÷R²)
(Esta fórmula asume que los ingresos por cliente crecen de forma fija y constante cada mes, lo cual no puede ser cierto, es sólo una estimación).

El coste de adquisición (CAC) se define como:
CAC = ∑ Todos los costes de marketing y ventas ÷ Nº clientes adquiridos

Para calcular los meses que se tarda en recuperar la inversión es preciso tener en cuenta también el margen bruto:

Meses en recuperar el CAC = CAC ÷ (ARPU × Margen Bruto %)

Tener en cuenta que la regla del dedo gordo que establece que los meses en recuperar el CAC no deben superar los 12 asume que el margen bruto es elevado (por encima del 80%).

Apéndice B: Cómo contabilizar las ventas y los ingresos.

Una reseña importante a la hora de escribir la contabilidad prevista: hay que diferenciar entre ventas, facturas e ingresos. Supongamos que se firma un contrato a un año por 6.000€ con un pago inicial de 3.000€ y doce pagos a mes vencido de 250€. Entonces las ventas serán 6.000€, la facturación será de 3.000€ el primer mes y 250€ cada uno de los meses siguientes, pero, según las normas contables, los ingresos serán de 500€ al mes durante doce meses. El primer mes se facturan 3.000€ pero en la contabilidad sólo se reconocen ese mes 500€ y los otros 2.500€ se llevan a una cuenta de ingresos diferidos en el pasivo del balance.

Video relacionado: “Metrics for your Startup” (Ryan Carson)

Pero antes de enumerar las recetas, dos salvedades:

1ª) Lo que tiene que hacer una startup en primer lugar no es llamar la atención sino buscar clientes. Salir en TechCrunch o en el telediario, según el caso, está bien, pero lo más valioso que puede tener una startup justo antes de lanzar su producto es una lista de adoptadores tempranos ansiosos por comprarlo.

2ª) Es una mala idea asustar a la competencia demasiado pronto. Los primeros que se enterarán de la salida de un producto son los competidores. Si estos son fuertes y poderosos y se les asusta lo suficiente pueden sobrerreacionar al contraataque cuando la startup es aún demasiado débil para defenderse.

• Recopilar emails de personas interesadas mediante una página splash para enviarles una invitación a que lo prueben justo tras el lanzamiento.
• Contactar con los outlets de noticias sobre startups como TechCrunch, Read/Write Web, Mashable, etc. Si los periodistas no se emocionan al oir la presentación, no preocuparse demasiado por dos motivos: 1º) porque a ellos el producto nunca les parecerá tan cool y rompedor como a su creador, y 2º) porque no necesariamente deber ser cool, rompedor y noticiable para que sea un buen negocio.
• Ofrecer demos privadas a comentaristas tecnológicos destacados.
• Contactar con los medios de prensa locales (“Emprendedores del barrio solucionan un problema que afecta a mucha gente”)
• Escribir emails personalizados a bloggers explicando porqué es interesante para ellos que lo prueben y lo mencionen en sus blogs. Si están geográficamante lo suficientemente agrupados, incluso se puede organizar un cóctel para bloggers (a los bloggers les encanta socializarse).
• Escribir posts como invitado en blogs con audiencia similar a los clientes.
• Crear y promocionar contenidos de su industria derivando tráfico de búsqueda hacia how-tos, infografías, estadísticas, entrevistas, etc.
• Ser un miembro activo en sitios que sirven a la comunidad de clientes.
• Salir en tantos directorios de startups como sea posible: Go2Web20, Crunchbase, Killer Startups, etc.
• Salir en tantos directorios de productos relacionados como sea posible.
• Ir y organizar eventos dirigidos a la comunidad de clientes.
• Publicidad de pago por clic en Google y/o Facebook.
• Anunciarse en Reddit, véase para más información My Duck Duck Go reddit ad by the numbers.
• Anunciarse en StumbleUpon. (Mucho de este tráfico no se quedará, pero es barato e incrementa la visibilidad, además, meterse en los bookmarks de la gente también tiene valor).
• Crear controversia relacionada con un tema de la industria.
• Difundir noticias sobre cambios de ley venideros u otros hechos preocupantes que incentiven la compra por impulso del producto.
• Hacer tarjetas de doble cara, una con los datos de contacto y en la otra tres líneas (máximo) explicando la ventaja competitiva del producto.
• Configurar alertas de Google, búsquedas guardadas en Twitter y otras herramientas para monitorizar preguntas relacionadas con el producto.
• Monitorizar a la competencia buscando cambios controvertidos o impopulares. Convertirse en la fuente de noticias sobre ese tema. Ofrecer incentivos a la gente para cambiar.
• Incluir un kit de medios en el sitio web. Estadísticas interesantes, argumentos de porqué la gente debe preocuparse de algo, buenos gráficos con URLs que se puedan enlazar desde otros sitios, screencasts, demos, etc. Facilitar a cualquiera que quiera dar cobertura que escriba algo llamativo e interesante.
• Si hay muchos competidores buscar comparativas entre ellos (“Sprocket Co. vs Widget Inc.”). Pedir al editor que haga otra comparativa de la startup o escribir en los comentarios de las comparativas ya existentes.
• Twittear como persona. Hacer networking con gente de la industria y el mercado. Siempre añadir valor y ser enlazable.
• Posicionar la compañía en Twitter como fuente de recursos para la gente del sector.
• Usar a los primeros clientes como referencia todo lo que sea posible.
• Presentarse a concursos de startups.
• Difundir el fichaje de miembros estrella en el equipo.
• Difundir la consecución de rondas de financiación.
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