Por qué contratar sólo a primeras bailarinas no garantiza el éxito

Probablemente la recomendación sobre recursos humanos más repetida por los ejecutivos cuando son entrevistados es “rodéate de personas más inteligentes que tú”. Yo creo que tal consejo es un mensaje más dirigido al ego de sus propios subordinados que a la audiencia en general. No es que la calidad de los recursos no importe, de hecho muchos líderes victoriosos dejaron de serlo tanto cuando la cantidad y calidad de los recursos de los que disponían empezó a declinar, cómo le sucedió, por ejemplo, a Napoleón tras el desastre de la Grande Armée en Rusia en 1812. Sin embargo, también se pueden encontrar muchos ejemplos hoy en día de buenos negocios que están basados en mano de obra que no requiere ninguna cualificación especial. Incluso en los sectores donde el talento es presuntamente la piedra angular del éxito, como el software, la tendencia es hacia reemplazar las organizaciones basadas en personas por organizaciones basadas en procesos repetibles.

Reclutamiento Global

Lo primero que hay que tener en cuenta es que reclutar a los mejores es un concepto relativo a la ubicación geográfica. En España una empresa espera contratar a programadores sobresalientes por alrededor de 50.000€/año pero en el Reino Unido la misma empresa tendría que ofertar no menos de 80.000£ y en Estados Unidos no menos de 100.000$ Además, el nivel medio en cada uno de esos países varia debido a la emigración de trabajadores cualificados hacia las zonas con mejores sueldos.

Si el objetivo es maximizar el talento de los programadores, probablemente la mejor estrategia es el reclutamiento global a través de varios centros de trabajo, que es lo que muchas multinacionales ya están haciendo actualmente.

Caza de talento

Ya he escrito anteriormente sobre las Guerras por el Talento. Mi opinión es que la obsesión por robar trabajadores a la competencia es excesiva, a menos que lo que se pretenda sea destruir a la empresa competidora por la vía de desposeerla de mano de obra lo cual es posible en algunas ocasiones.

Existen casos de éxito notables en los cuales un nuevo directivo superestelar consiguió grandes progresos, pero también existen incontables fiascos. En media, las estadísticas muestran que la correlación entre los traspasos estelares y la mejora de resultados es baja. Sin embargo, lo que sí influye enormemente en el rendimiento —y rara vez se tiene en cuenta— es el salario medio ofrecido a los trabajadores alta cualificación. En lugar de gastar cantidades astronómicas de dinero en contratar a una persona en particular, las empresas conseguirían mejores resultados esforzándose en ofrecer mejores sueldos que su competencia. Esto, por supuesto, no implica que aumentar los sueldos vaya automáticamente a aumentar la productividad, podría ser incluso al contrario. De lo que se trata es de hacer ofertas económicas suficientemente atractivas para atraer a los buenos candidatos.

Hay algunas empresas que definitivamente necesitan personas capaces de demostrar el Último Teorema de Fermat o la Hipótesis de Riemann. La inmensa mayoría, no obstante, lo que necesitan son ingenieros capaces de funcionar continuamente de forma eficaz con pequeños avances sobre las mejores prácticas conocidas en el sector. Muchas start-ups triunfan gracias a un puñado de programadores heroicos trabajando sobre una plataforma diferente, como por ejemplo, el caso contado por los fundadores de Whatsapp en su elección de Elixir y Erlang (algo poco común en entorno WWW) para el desarrollo. Pero la misma start-up debe evolucionar desde el modo heroico hacia el modo gestionado en algún momento de su vida o no sobrevive a largo plazo.

Si lo que se buscan son pequeñas mejoras, la forma más barata de mejorar la eficiencia es reemplazar primero a los peores empleados. Esto no producirá un cambio cualitativo en la situación pero lo que es evidente es que un equipo de fútbol tiene menos probabilidades de ganar un partido si su portero es malísimo.

Perfiles de asentamiento

Los trabajadores pueden catalogarse en varios grupos según su criterio a la hora de elegir un puesto de trabajo. En primer lugar está la división entre los que buscan empleo fijo y los que buscan empleo temporal (típicamente asalariados versus autónomos). Y dentro de ambos grupos hay otros cuatro subgrupos: los perfeccionistas, los satisfacedores, los oportunistas y los supervivientes. Esta clasificación está basada en la Teoría de la Racionalidad limitada de Herbert Simon y las posteriores aportaciones de D. Kahneman y R. Thaler.

Los perfeccionistas son aquellos trabajadores que necesitan tener la sensación de haber encontrado el trabajo perfecto. En general, bien nunca estarán del todo contentos con su situación bien desarrollaran mecanismos psicológicos para justificarse ante sí mismos por qué tienen un trabajo inmejorable.

Los satisfacedores emplearán una cantidad acotada de tiempo y esfuerzo en buscar un trabajo, luego simplemente cogerán el primero que les parezca aceptable y se quedarán en él durante una cantidad relativamente prolongada de tiempo.

Los oportunistas son verdaderos cazar recompensas que están siempre disponibles para el mejor postor con poca o ninguna lealtad a su empleador actual.

Por último, los menos afortunados son supervivientes cómo buenamente pueden en un mercado de trabajo que les ofrece poca o ninguna capacidad de negociación.

Normalmente, las empresas tienen una mezcla de estos perfiles con perfeccionistas y satisfacedores en los puestos de mayor duración y oportunistas y supervivientes en los trabajos por obra. En general, el grupo más feliz y estable son los satisfacedores.

Guardia pretoriana

Es habitual que cuando llega un nuevo jefe se desperdicie una cantidad significativa de dinero en contrataciones innecesarias. Esto es porque el recién llegado necesita comprar lealtad pero también debido a que en su ilusión de hacerse cargo piensa que podrá hacerlo mejor que su predecesor en lo relativo a la configuración óptima del equipo. Es muy frecuente que un nuevo directivo alegue que no puede cumplir con los objetivos designados porque carece del equipo adecuado.

Un efecto aún más perverso es la degradación o marginación de empleados históricos simplemente porque no forman parte del nuevo establishment.

Paracaidistas

En todas las empresas que atraviesan una fase de crecimiento rápido aparecen inevitablemente los paracaidistas. Estos son nuevos empleados presuntamente muy competentes que son contratados por recomendación de los inversores, por miedo, para decírselo a los medios, o simplemente por desbordamiento de capacidad en los departamentos existentes.

Los paracaidistas, incluso aunque sean individuos competentes y bienintencionados son una fuente de múltiples quebraderos de cabeza por razones que expondré a continuación.

En primer lugar, los paracaidistas suelen ser introducidos por reclutadores profesionales que cobran un porcentaje del sueldo del candidato, por consiguiente, al reclutador, a menudo les interesa colocar al candidato más caro.

En segundo lugar, los paracaidistas suelen ser recomendados en base a sus éxitos recientes. Pero puede que estén cansados y hastiados y éxito y que lo que necesiten sea una etapa más tranquila en su vida tras una década de frenética carrera hacia el ascenso profesional.

En tercer lugar, la recolocación puede mermar significativamente la productividad de una persona por motivos personales y familiares. Aunque la mayoría de las multinacionales ofrecen facilidades para buscar casa, colegio y coche, el impacto emocional de una mudanza no debe minusvalorarse.

Por último, pero no menos importante, los paracaidistas tienden a generar una fuerte animadversión entre los trabajadores históricos.

Lo que se puede hacer para reducir el riesgo de rechazo y fracaso entre los paracaidistas es lo siguiente:

Involucrar desde el principio a los empleados en el proceso de selección. No sorprenderles bruscamente. Incluso aunque ya se haya pre-seleccionado al candidato desde la alta dirección, puede ser una buena idea presentar a otros alternativos de manera que los empleados tengan oportunidad de comparar y discutir.

Designar un coach, sponsor o “hermano mayor” para el paracaidista. Esto es una práctica habitual en los colegios cuando llega un alumno nuevo. El hermano mayor se encarga de introducir al recién llegado para que haga amigos, le aconseja sobre la cultura de la organización y le defiende de los bullies.

Asegurarse de que las necesidades familiares del empleado están correctamente atendidas. Esto incluye hasta los detalles aparentemente menos importantes. No tiene sentido gastar una gran cantidad de dinero en alguien para que sea productivo si luego éste tiene emplear la mayor parte de la tarde en encontrar un pintor porque su cónyuge no puede vivir en una casa con las paredes de color manzana.

Procurar que la retribución económica sea equitativa. Las personas tienen un sentido de la justicia muy agudizada, en especial en todo lo que se refiere a la igualdad. Es posible que los trabajadores de menor rango acepten una considerable diferencia salarial con respecto a los más respetados. Pero es fácil que se enfaden y no colaboren si perciben que alguien gana más dinero sin tener ni puñetera idea de lo que está haciendo.

Prestar atención a los sesgos cognitivos en la elección de los candidatos. En una ocasión escuche a un programador bromear diciendo que en cualquier equipo de desarrollo aquel considerado como el mayor experto teórico será el que tenga acento alemán. El aspecto, la edad y la nacionalidad de las personas influyen en la elección. A veces se piensa ingenuamente que el que tiene más trienios y quinquenios de experiencia lo hará mejor que el joven brillante sin tener en cuenta que lo único peor que un joven loco es un loco viejo. En otras ocasiones es todo lo contrario, se desprecia a los senior simplemente porque, en su ignorancia, los que toman decisiones consideran la sabiduría cómo algo del pasado y de lo que pueden escapar.

Porqué el talento no importa en las empresas.
Consejos para elegir un candidato o un puesto de trabajo.
Los siete grandes errores cometidos durante la búsqueda de talento real.
El problema con los superhéroes.

Compartir:
  • Twitter
  • Meneame
  • Facebook
  • Google Bookmarks
Esta entrada fue publicada en Tecnología y Empleo. Guarda el enlace permanente.

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *