Hace unos días un emprendedor me contó que, asistiendo a un curso de liderazgo, un coach alemán les dijo: “Nunca hay que culpar a los subordinados. Pues cada uno está poniendo su mayor esfuerzo en hacerlo lo mejor que puede”. Los asistentes al curso se echaron a reír. No dudo que el consejo del profesor sea cierto en Alemania, pero no lo es en otros países. En este artículo explico las razones.
Gestionar es, esencialmente, hacer una lista de cosas e ir comprobando qué está hecho, qué falta por hacer, quién tiene que hacerlo, cuales son los impedimentos y cuando estará terminado. Esto no necesariamente implica andar fiscalizando y culpando a la gente. Idealmente, cada cual debería conocer su cometido y hacerse responsable. En la práctica no sucede así, en primer lugar porque los malentendidos son muy frecuentes y en segundo lugar porque no todo el mundo puede y quiere cumplir con su función.
El coach alemán creía que nunca hay que culpar a nadie porque Alemania es un país donde la gente tiene, en media, una elevada autoestima. Esto también sucede en otros países cómo el Reino Unido o Japón. Cuando tienes un buen concepto de ti mismo debes hacer un trabajo de calidad acorde con tus propias expectativas de desempeño profesional. Lo que pasa en muchos países es que una larga sucesión de desastres nacionales han dejado a la mayoría de la gente desesperanzada. Cuando no te amas lo suficiente a ti mismo tampoco tienes respeto por tu trabajo y el resultado es una chapuza. Es decir, la causa de uno de los problemas frecuentes en un equipo disfuncional es una falta de autoestima individual y colectiva.
O sea, el primer paso para conseguir un equipo de alto rendimiento es que los miembros tengan un concepto muy elevado de sí mismos. Aunque no tan alto cómo para pedir sueldos exorbitantes.
Lo siguiente que se necesita es una misión. Si quieres que la gente te siga tienes que estar yendo a alguna parte. Cristóbal Colón creía que iba camino de las Indias, y le siguieron.
A continuación es imprescindible una visión y valores. El mantra en recursos humanos es “contrata a los mejores y déjales hacer su trabajo”. Pero si se hace esto de forma ingenua ocurrirá un desastre. Para empezar, los mejores suelen ser demasiado caros o no estar disponibles. Incluso aunque sean asequibles y estén disponibles, si se reúne a un conjunto de gente inteligente y simplemente se les deja hacer, el resultado será algo más estúpido que el más estúpido de todos ellos. En gestión de equipos 1+1+1+1=-1 Los entrenadores de fútbol saben que no gana la liga el que gasta más dinero en jugadores estelares sino el que sabe sacar mejor partido de ellos. La calidad de los jugadores importa, pero el verdadero talento gerencial se demuestra cuando se dispone sólo de recursos de baja calidad. La causa de la hecatombe inevitable del equipo de superdotados sin gestión es cómo se asignan y exigen responsabilidades. Cuanto más ambiciosa es una empresa mayor riesgo conlleva. El riesgo va ligado a la responsabilidad. Hay tres escenarios comunes en la asunción de responsabilidades:
- Se puede designar un objetivo, un plazo y un responsable. Esto acarrea dos problemas. El primer y principal objetivo del responsable será probablemente cubrir su propio culo para que no se lo vuelen. Además, el resto que no son responsables empezarán a desentenderse del problema.
- Se puede repartir la responsabilidad en un grupo. Esto es malo porque, cuando no hay ninguna cabeza que pueda rodar, es posible tomar decisiones terribles sin que nadie mueva un dedo por impedirlas, porque no es su responsabilidad.
- Se puede designar al más ambicioso y más chiflado para dirigir el equipo de forma temeraria. Estos son la clase de líderes que han causado estragos en las civilizaciones.
La visión y los valores son lo que protege a un equipo de la estupidez colectiva. Los valores tradicionales occidentales imponen, por ejemplo: la responsabilidad subsidiaria, el sentido del deber, la transparencia, la honradez y la solidaridad.
Pero incluso con un grupo de gente capaz en la senda correcta, todavía es posible hacer muchísimas cosas mal. Todos somos discapacitados, en el sentido de ser personas con diferentes capacidades. Una función del líder es, pues, detectar las carencias de cada persona y bien enmendarlas bien suplirlas con la capacidad del grupo. Las carencias se enmiendan con formación y soporte. A veces “formación y soporte” también consiste en decirle a alguien sin herir sus sentimientos dónde se ha equivocado. Es imposible ser un buen líder sin un interés sincero por el bienestar de las personas y por su crecimiento personal. Pero todos tenemos cosas que seremos incapaces de aprender por mucho que nos esforcemos. Entonces es el grupo el que tiene que llegar donde no llega el individuo. Los protocolos y procedimientos son en su mayor parte eso: una forma de suplir las carencias del individuo proporcionándole un procedimiento sencillo y repetible en el que sea difícil fallar.
Otro principio fundamental del management es que lo que no puedes medir no lo puedes gestionar. Para gestionar hacen falta métricas y las métricas requieren control. Pero control es antónimo de libertad. Todas las grandes empresas exitosas están obsesivamente basadas en métricas. Por eso suelen ser un lugar horrible para trabajar. No sirve para nada tener métricas que nadie cumple. Y diré más, no sirve para nada tener métricas si nadie enloquece cuando se incumplen. La consecuencia es que las personas se convierten en engranajes de una máquina orientada a maximizar métricas, con el agravante de que cuando una métrica se convierte en un objetivo deja de se una buena métrica.
El control puede ejercerse de varias formas. La más directa son los regímenes policiales, cómo la Gestapo o el KGB. Estas instituciones funcionan muy bien al principio, pues la gente asustada es diligentemente cumplidora de sus obligaciones. Pero a medio-largo plazo los efectos son nefastos. La información deja de fluir. Nadie se fía de nadie. Nadie se atreve a tomar ninguna iniciativa. Se anula el pensamiento crítico. El escenario resultante es un sistema que: a) es totalmente disfuncional, y b) es dificilísimo diagnosticar por qué es tan disfuncional.
En el extremo opuesto para el ejercicio del control se encuentra la libertad total con auditoría a posteriori. Esto consiste en proporcionar a la gente el mayor grado de libertad posible pero haciéndoles saber que todas sus acciones quedarán registradas y podrían ser objeto de investigación y sanción. La auditoría es algo así cómo dejar abierta la caja de caudales y poner una cámara con un cartel avisando a la gente de que quien robe dinero será identificado y tendrá que devolverlo. El problema con la auditoría es que hay demasiados insensatos, estúpidos y tipos asustados cómo para dejar de vigilarles constantemente. Sin control y limitaciones a priori, a menudo se producen daños demasiado grandes que se descubren demasiado tarde. Para colmo de males, cuanto mejor sea la reputación del equipo o individuo, mayor libertad se le otorga. A mayor libertad menor control, y es por eso que las mayores catástrofes siempre suceden cuando se pone al mando al individuo más brillante sin acordarse o atreverse a controlarle.
Debe de ser posible, pues, fijar los hechos históricos y, además, deben existir procedimientos y protocolos que otorguen tanta libertad cómo lo permita una política razonable de contención de daños potenciales.
Por último, todo lo anterior no funciona a menos que exista un procedimiento sancionador. No es imprescindible que sea el diezmo romano. Ni el miedo al escarnio público y el ostracismo que los japoneses usan sistemáticamente. Los Marines Estadounidenses, cuentan, obligaban a los reclutas que lo hacían mal en los entrenamientos a cavar la fosa de su mejor amigo y escribir una carta ficticia a la madre de él pidiéndole disculpas por el error que le costó la vida a su hijo. En una trinchera los verdaderos guerreros no disparan para salvar su propia vida, disparan para salvar la vida de su compañero. Siguiendo con la línea de razonamiento inicial, si el respeto y orgullo por uno mismo son (o deberían ser) la piedra angular del buen desempeño, entonces el miedo a fallar ante sus propios ojos tendría que ser suficiente para mantener a las personas en un estado de atención y tensión creativa. Esto puede parecer a priori poca cosa, pero demasiadas personas se suicidan sólo porque no alcanzan sus propias expectativas. Cuando la automotivación es insuficiente, hay que complementarla con formación y soporte, y sólo en última instancia se debe usar un procedimiento disciplinario pues cualquier sistema que aspire a tener legitimidad debe hacer el mínimo uso posible de métodos coercitivos.
En resumen, y concluyo, casi todos los libros de management fallan porque proponen una receta. Pero no existe tal cosa cómo la talla única para el estilo de gestión. La manera óptima de gestionar depende de los objetivos, de la cultura de la gente y de lo que permitan los paradigmas imperantes en cada momento. Cada uno lo hace lo mejor que puede mientras libra su propia batalla privada. Cuando el individuo se ve superado por las limitaciones intrínsecas a su condición humana, el grupo debe salir en su apoyo. La capacidad para cooperar en grandes grupos y ayudarse mutuamente de forma incondicional es la ventaja competitiva crucial del hombre frente a los animales.
¡Ah! Y aunque lo que he escrito no tiene nada que ver con el título del artículo, lo cual es frecuente en este blog; no hay que olvidar jamás que antes de darle una patada en el trasero a nadie hoy, se debe tener en cuenta que podría estar unido a los pies que tengamos que besar mañana.
Posts relacionados:
Proyectos Neuróticos
El juego competitivo de suma cero de los mandos intermedios
Por qué contratar sólo a primeras bailarinas no garantiza el éxito
El problema con los superhéroes
2 respuestas a Porqué gestionar es patear culos