Técnicas de venta por dominio del cliente en software y consultoría

En el mercado informático se conoce comunmente como venta por dominio del cliente al conjunto de prácticas destinadas a imponer unilateralmente a los clientes las condiciones de compra. Los casos más flagrantes, que suelen darse por parte de monopolios u oligopolios, están explícitamente prohibidos por la ley, así como otras prácticas abusivas como los pactos de precios entre proveedores o apalancar la venta de un producto en otro que el cliente necesita comprar. Comentaré, por consiguiente, las tácticas más sutiles, que sí están permitidas por la ley, sobre todo en software B2B, que es lo que conozco. El recíproco, las prácticas abusivas con los proveedores de tecnología, también se da y le dedicaré una sección adicional.

El origen de una posición dominante

Un proveedor alcanza una posición dominante respecto del cliente básicamente por dos motivos: bien por una imperfección de mercado que el proveedor es capaz de explotar, bien por una habilidad especial del proveedor para colocar al cliente en una posición de dependencia.

Las imperfecciones de mercado se basan en controlar el acceso a un recurso escaso. En software esos recursos escasos son cinco:

1. la ventana de atención de los clientes
2. la tecnología o propiedad intelectual
3. la mano de obra de programadores cualificados
4. los canales de distribución
5. la confianza

Quienquiera que controle uno o más de estos recursos está en una posición ventajosa para exigirle más dinero al cliente a cambio de lo que quiere.

La evolución del equilibrio de poder cliente vs. proveedor en desarrollo de software

Durante el siglo XX la venta por dominio en el mercado del software se basó principalmente en el control de la tecnología, la propiedad intelectual y los canales de distribución. La necesidad de soluciones técnicas superaba a la oferta y los clientes no tenían muchas opciones de proveedores. Los clientes de mayor poder adquisitivo usaban analistas como Gartner, Ovum o Metagroup para asesorarse sobre productos. La mano de obra se obtenía incorporándola directamente en nómina según iba saliendo en cuentagotas de las universidades. Microsoft dominaba de forma absoluta el canal OEM de software pre-instalado en los PCs. Y entre Oracle, IBM y HP se repartían lo mejor del mercado de soluciones empresariales.

Tras el fin de la primera burbuja de Internet hacia 2004 la situación empezó a cambiar. Aparecieron los microprocesadores de 64bits, se abarató drásticamente la memoria y el espacio en disco. El Software Libre traspasó mucho poder de manos de los fabricantes a manos de los clientes e intermediarios. Aparecieron empresas de integración de sistemas como setas. Los vendedores de productos de infraestructura se encontraron compitiendo contra virus estilo MySQL. El mercado de trabajo se inundó de personas procedentes de otras ramas profesionales que se reciclaron atraídas por los buenos sueldos. Se globalizó la oferta y la demanda gracias a la computación en la nube. Y proliferaron los dispositivos conectados a Internet sobre diferentes sistemas operativos y tecnologías.

Las tácticas para mantener una posición dominante

Para mantener su cuenta de resultados, los proveedores tuvieron que reaccionar ante estos cambios de mercado. Era muy difícil prevenir que los técnicos se descargasen software de SourceForge, lo probasen y luego sugirieran a sus jefes cambiar lo que tenían por esa maravilla gratuita que se habían descargado. Entonces lo que había que hacer era mantener el control sobre los mandos intermedios y superiores que toman las decisiones. Esto se intentó en primer lugar mediante el FUD (Fear Unceirtainity and Doubt). Tratando de sembrar sistemáticamente la duda y la desconfianza hacia cualquier nueva tecnología o modelo de negocio disruptivo como el Software Libre. Cuando el FUD se volvió ineficaz, los grandes proveedores empezaron a abrazar el Software Libre. Donaron dinero y proyectos a la Fundación Apache, patrocinaron ferias y, en general, se subieron al carro del Open Source.

En paralelo, se inició una carrera por el control de los clientes. Los comerciales, acostumbrados a que les comprasen más que a vender, tuvieron que cambiar de mentalidad, y desde la dirección comercial se diseñó una nueva estrategia que ya no se basaba tanto en la posesión de propiedad intelectual única sino en el control de acceso a las cuentas. Lo primero que se hizo fue persuadir a los ejecutivos de que la informática era un área estratégica (nunca he visto a un consultor vender nada que no sea “estratégico”). Se les infundió el convencimiento de que debían acometer proyectos de transformación estratégica, y, además, que no podían confiar en los mismos fabricantes de software que habían abusado de ellos en el pasado. En ese momento se produjo un punto de inflexión en el cual el poder sobre el cliente pasó de los fabricantes de software a las grandes consultoras. Estas se especializaron no sólo cómo expertas en tecnología sino también como referentes de conocimiento de negocio en el sector de actividad del cliente. Debido al “efecto Lemming”, los clientes empezaron a subcontratar la consultoría estratégica a las mismas consultoras estratégicas que sus competidores, y, por consiguiente, acabaron teniendo todos la misma estrategia, lo cual les conducía a descuartizarse entre ellos en competencia directa. Las consultoras técnicas y de negocio (a veces las mismas que las estratégicas) persuadieron a los clientes de que los fabricantes de software y los integradores no eran de fiar y que las consultoras de negocio eran las más indicadas para erigirse en valedoras de los intereses del cliente. Cuando empezó este proceso los clientes tenían (y siguen teniendo) problemas con la gestión de los proyectos informáticos. De modo que compraron la idea de las metodologías Agile basadas en crear eficiencias a base de apretar a los proveedores. Y todo esto habría estado muy bien (para el cliente) de no ser porque todo lo que se ahorraba en gastos a proveedores se gastaba en pagos al gestor del proyecto quien acababa obteniendo el mejor márgen a base de ocultar al cliente lo que realmente estaba comprando y su precio en el mercado. Esto funcionó (y sigue funcionando) de maravilla para las grandes consultoras. Con el paso del tiempo, las consultoras refinaron las técnicas para extender sus tentáculos; enviando hordas de jóvenes licenciados que se recolocaban de la consultora en el cliente y, por tanto, eran afines a comprar productos de su anterior empleador. Con montones de fines de semana pagados, viajes, y todo tipo de incentivos para mantener cautiva la atención del cliente debido a que, de forma razonable, un cliente sólo puede evaluar entre tres y cinco ofertas para cada proyecto. Entonces lo fundamental es estar en la short-list y cuando la esa short-list es entre tres y cinco, cada aspirante tiene entre un 20% y un 30% de probabilidades de ganar el proyecto, lo cual no está nada mal.

La respuesta de los fabricantes de software fue apostar por plataformas para tratar de adueñarse de toda la informática del cliente. IBM tuvo una oportunidad fantástica tras comprar Lotus, pero acabó perdiendo la ofimática frente a Microsoft, quien tampoco consiguió conquistar el mercado de software y servidores empresariales que ahora mismo se reparte entre IBM, Oracle, HP, SAP, Microsoft y todo el ecosistema Linux. Google ha tratado de crear el API de tu vida para estar en todas las aplicaciones web y en el caso de Apple la estrategia se basa en el control férreo del canal de distribución a través de App Store.

Respecto del control de la mano de obra, lo único que puedo decir es que actualmente es un sin Dios. Las “cárnicas” (consultoras con un modelo de negocio basado en trabajadores indiferenciados a quienes pagan lo mínimo posible) pueden proporcionar masa laboral para proyectos que la requieren en abundancia, pero todo el mundo anda como loco intentando captar y retener a profesionales de alta cualificación. Las “cárnicas” típicamente viven de los “acuerdos marco” mediante los cuales el cliente expresa su intención de comprar un determinado volumen de recursos a cambio de un fuerte descuento, aunque, como veremos un poco más adelante, esto también puede ser muy peligroso para el proveedor.

Resumidamente, los diez pilares de la venta por dominio descrita son:

1. Buscar clientes que tengan dinero y estén asustados por perder un mercado.
2. Acaparar la atención de quienes toman las decisiones de compra.
3. Colocar a personas en puestos clave en los clientes.
4. Adquirir capacidad de despliegue de recursos mediante una amplia red de subcontratistas.
5. Infundir miedo e incertidumbre sobre otras opciones.
6. Autoproclamarse cómo el experto en un determinado sector.
7. Vender la idea de que una buena externalización de la gestión creará eficiencias económicas en el proyecto.
8. Negociar acuerdos que apalanquen la posición del proveedor en el cliente.
9. Mantener al cliente en la oscuridad sobre la cadena de suministro.
10. Instalar plataformas de las que el cliente no pueda deshacerse fácilmente.

Las tácticas de los clientes para zafarse del dominio de los proveedores de informática

Naturalmente, los clientes no son tontos y no se dejan atrapar fácilmente. La defensa más común en los clientes es ocupar una posición central entre los proveedores mediante una estrategia de divide y vencerás. Esta consiste en enfrentar a los proveedores entre ellos y amenazarles constantemente con cambiar de uno a otro si no ofertan mejores condiciones.

Otra barrera defensiva de los clientes son los acuerdos marco, estos pueden ser una peligrosísima trampa para los proveedores. Cuando se anuncian, parecen a priori una buena noticia para el proveedor: ¡el cliente quiere comprometerse a comprar más durante un tiempo! Excepto porque un acuerdo marco bien redactado no compromete al cliente a nada. Normalmente, el proveedor debe aceptar proveer una determinada cantidad de productos y servicios a un precio máximo. El proveedor se compromete a que: a) tendrá estos recursos y b) los proporcionará al precio pactado. Pero el cliente no se compromete a comprarlos. El cliente tampoco se compromete a aceptar el precio sin intentar renegociarlo a la baja. Y el plazo de preaviso para la cancelación absoluta unilateralmente por parte del cliente (que no de el proveedor) suele ser de un mes. En la dinámica típica el cliente le va pidiendo más recursos al proveedor mientras los necesita. Es más, amenaza al proveedor con cancelar el acuerdo si no provee los recursos. El proveedor se va cargando paulatinamente de mano de obra que no puede recolocar en ninguna otra parte. Y el día que el cliente ya no necesita más los recursos, o se queda sin dinero para pagarlos, pues el proveedor se los come simplemente con patatas. Las técnicas para afinar esta táctica pueden llegar a ser sorprendentemente sofisticadas. Por ejemplo, alargar los plazos de pago al proveedor y luego ofrecerle un descuento de pagarés pero sólo si el proveedor aporta “por seguridad” una copia de su contabilidad y sus últimas declaraciones de impuestos mediante las cuales el cliente averigua cual es el margen bruto del proveedor, información que puede usar para renegociar los precios cuando quiera.

La negociación de los acuerdos marcos puede llegar a ser durísima y desgastar mucho la relación cliente/proveedor y es por eso que suelen llevarla a cabo los departamentos de compras del cliente y no los departamentos a los cuales van destinados los entregables. El cliente pretende reducir precios, alargar los plazos de plazos de pago, poder cambiar los recursos cuando quiera, no comprometerse más allá de un mes en nada y penalizar al proveedor por cualquier incumplimiento. El proveedor pretende exactamente lo contrario. Además es un juego de suma cero que ofrece pocas opciones alternativas a la negociación encarnizada con miras en el corto plazo.

Adicionalmente, si consigue saber quienes son, el cliente puede tratar de desintermediar la relación con los subcontratistas. O aprender a gestionar él mismo sus propios proyectos.

Por último, si el cliente es un grupo de empresas, puede usar la capacidad de compra combinada del grupo para regatear con el proveedor quizá diciéndole, por ejemplo, que no firmará un nuevo contrato de compra en Argentina si no obtiene un descuento en su contrato actual en España.

La situación de equilibrio

Esta dinámica entre clientes y proveedores suele llegar a la siguiente situación del equilibrio: en el cliente se asienta un puñado de proveedores que “coopiten” entre ellos. Las grandes consultoras controlan el acceso a la línea ejecutiva del cliente pero su posición es inestable con frecuente rotación de personal destacado en la cuenta. A veces las grandes consultoras colocan también a alguno de sus “brazos cárnicos” pero normalmente la ejecución corre a cargo de empresas especialistas en desarrollo, diseño gráfico, sistemas, seguridad, etc. Las empresas pequeñas no suelen tener capacidad para agredir a otras empresas pequeñas ni tampoco para conquistar la dirección estratégica del proyecto. Y las empresas grandes no tienen tanta capacidad operativa como pretenden sino que dependen de las subcontratas. El cliente puede amenazar con cancelar los contratos, pero cambiar de proveedor también tiene un coste, no sólo económico, sino también de imagen, porque para los empleados de un cliente es muy inconveniente reconocer que se equivocaron de proveedor y es necesario cambiarlo.

En el punto de equilibrio, el cliente no gana nada cambiando de proveedor, ni tampoco aumentando su número. Y los proveedores carecen de capacidad para conquistar la quota de sus competidores dentro del cliente. La cual tampoco es una situación inamovible, pues, como han demostrado sistemáticamente Oracle e IBM, los proveedores pueden comprarse (fagocitarse) unos a otros para reducir la competencia.

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