Si uno quiere hacerse emprendedor quizá es mejor evitar un Master en Business Administration. Los master están bien, pero es mejor hacerlos después de tener cierta experiencia práctica previa sobre el terreno.
El motivo es que, como su nombre indica, los contenidos de dichos programas están pensados para administrar un negocio ajeno, no para crear uno propio.
Voy a hacer un pequeño repaso de las cosas que viví y que nunca me contaron.
1ª) El sentido del humor es necesario
La mayoría de los gerentes que conozco carecen por completo de sentido del humor, creen que denota falta de profesionalidad, se lo toman todo demasiado en serio y arrüinan la diversión en el trabajo. Es más, encima piensan que todas las personas que se ríen y se lo pasan bien haciendo lo que hacen es porque no son diligentes ni responsables en su trabajo. La vida es demasiadas veces dramática, y sin sentido del humor se convierte directamente en trágica.
2ª) La red de contactos es lo principal
Las pequeñas empresas no viven de la publicidad, ni de productos rabiosamente diferenciados de su competencia. Viven de la red de contactos sociales y comerciales de sus fundadores. Para un gerente en una corporación prácticamente sólo importan las relaciones con los otros gerentes de su misma empresa (excepto cuando quiere cambiar de empleo). Para un emprendedor, en cambio, la calidad de su red de contactos sociales externos de baja intesidad es crucial. El verdadero truco del uso de las redes sociales es que muchas personas están en ellas porque parecen encantados de haberse conocido, mientras que lo que realmente funciona es estar encantado de conocer a los demás.
3ª) El dueño es el primer y mejor comercial de la empresa
En una PyME se vende acercándose al cliente hasta llegar a la distancia de la bayoneta. El cliente quiere hablar con alguien con capacidad para tomar decisiones. Y ese alguien no es un comercial que se dedique únicamente a señalizar cuentas y pasárselas al preventista para que redacte la propuesta.
Por ejemplo, poner un stand en una feria con dos azafatas y un señor encorbatado no sirve para nada si el responsable máximo de la empresa no anda por allí cerca constantemente haciendo venta guerrillera.
La función comercial es una de las más difíciles y peligrosas de delegar, en tanto en cuanto las ventas son lo que aporta la savia vital que mantiene la empresa viva y en crecimiento.
4ª) La microgerencia importa
En un MBA te dirán que lo que hay que hacer es crear un producto con ventajas competitivas, fijar las grandes líneas estratégicas y delegar los aspectos operativos en las personas adecuadas. Sólo que en una PyME no suele haber mucha gente en la que delegar. Además, como efecto lateral de la carencia de personal, el directivo tiene que asumir muchas más funciones burocráticas, como pagar los impuestos u obtener certificaciones, que en una gran empresa normalmente se llevan a cabo en departamentos creados específicamente al efecto.
Pero hay más: si uno examina la trayectoria de los billonarios es fácil darse cuenta de que muchos de ellos son microgerentes. No hicieron dinero con una gran idea feliz, sino que, al estilo de Warren Buffet, se enriquecieron a base de prestar una atención constante y diaria a las fuentes de ingresos y sumideros de gastos hasta el último céntimo de la empresa.
5ª) Hay que vigilar la liquidez
El primer problema más inmediato de una empresa recién creada es hacer caja. Bien sea mediante ventas, bien mediante financiación externa de créditos y capital riesgo.
En los masters asumen que tienes una empresa con suficiente dinero como para operar con normalidad.
Pero la realidad es que en una PyME amenudo te ves en la necesidad de organizar un guateque para 20 personas con 30€ de presupesto y, encima, quedar bien con ellos sin parecer cutre y hasta poner sushi en los canapés.
En un master te podrán un ejercicio de realizar un Business Plan, pero no te contarán cómo negociar con el banco y con los clientes para que no reviente tu pequeño pulmón financiero.
Este problema es especialmente acuciante en España, donde los cliente pagan a 90 o 180 días (sobre proyecto realizado) pero hay que pagar nóminas y gastos mes a mes. Lo cual implica que muchas veces hay que soportar 12 meses de apalancamiento financiero desde que empiezas a trabajar hasta que cobras.
6ª) Los contratos suelen ser de poca utilidad en la práctica, pero los detalles de sus cláusulas son muy importantes
Firmar acuerdos está bien, y es imprescindible. Sin embargo, confiar en que la presión legal será útil en una relación mercantil es poco prudente.
Esto es así porque la otra parte en definitiva no suele arriesgar su dinero personal, sino el dinero de otros, y, por consiguiente, no suele estar especialmente preocupada de exponerse a una demanda por abuso de su posición.
Por otra parte, cuando vives de tu reputación, no puedes permitirte el lujo de ir poniendo pleitos a los abusones, porque corres el riesgo de convertirte en un personaje de farándula en el sector.
Lo más útil es intentar colocarse en una posición legal en la cual, si hay algún problema sólo te tengas que defender y nunca ser la parte demandante.
Como corolario de lo anterior, lo que sí es importante es leerse muy bien los detalles de los contratos que puedan exponerle a uno mismo a una demanda. A menudo se desdeñan las cláusulas que hacen referencia a sucesos que se consideran improbables (como la quiebra, que no es tan improbable después de todo). Pero los detalles más peligrosos son aquellos que no se mencionan en el contrato. Por ejemplo, es frecuente leer pactos de socios en empresas que mencionan muchos supuestos excepto aquel de qué hacer para cambiar el propio pacto de socios.
7ª) La burocracia consume más de la mitad del tiempo
Al menos el 50% del tiempo de un jefe no se emplea en evaluar trascendentes decisiones estratégicas, acudir a reuniones de alto nivel o forwardear e-mails importantes. El tiempo se emplea en una cantidad de papeleo y burocracia que amenudo resulta imposible de eludir o externalizar.
8ª) Los problemas de recursos humanos requieren atención diaria
Cuando te hablan de selección de personal, se supone que vas a tener gente competente, capacitada para el trabajo que desempeñan, suficientemente bien pagada y motivada. La realidad es que el jefe amenudo se ve en la necesidad de emplear una gran cantidad de energía mediando en conflictos banales entre empleados. Por quién a pasado qué información a quién, en tal o cual formato y para pedir qué recursos. Por quién ha cobrado variable, o no, o a quién le han dado una plaza de garaje.
La mayoría de los gerentes que conozco son malos en su trabajo porque carecen de suficiente sensibilidad y preocupación por los problemas de los trabajadores.
Muy pocos se molestarán en llamar a casa de un trabajador cuya madre está enferma para preguntar si necesita algo. O simplemente en notar que alguien tiene cara de fatiga y molestarse en averiguar qué pasa y si pueden ayudar en algo.
En una PyME esa atención personalizada al empleado es especialmente importante, porque es una de las razones principales que le mantiene en la empresa y le desincentiva a buscar otro empleo en una empresa más grande.
9ª) Además de bravuconería y entusiasmo también hace falta tener reaños
Por muy bueno que se sea, y en realidad la mayoría de los MBAs no son tan buenos como ellos creen, tarde o temprano un líder acaba sufriendo un gran revés. Es entonces cuando se comprueba si tiene lo que hay que tener para aceptar el fracaso, minimizar las pérdidas y seguir adelante. Incluso librándose de una gran debacle, el camino nunca es fácil, y, como reza un conocido dicho a menudo el éxito consiste simplemente en continuar donde otros abandonaron.
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