Si hay una función empresarial donde he oido más discursos vacíos y estereotipados creo que esa es la dirección de recursos humanos. En ella todo directivo recluta a los mejores, les paga bien, cuida mucho su formación y su carrera profesional, les mantiene motivados, se preocupa de forma próxima por sus problemas personales, delega, asigna responsabilidades y promociona a los mejores. Y pese a todo eso al final del día el personal se va a casa cada día más quemado que la pipa de un indio…
Voy a tratar a continuación de verter algunos consejos y experiencias personales sobre lo que me parece que sucede o se debe hacer con la política de recursos humanos en una empresa que atraviesa un periodo de vacas flacas.
Cuando se detecta una crisis lo mejor es cortar rápido y profundo.
Eso fue lo que intentaron transmitir desde Sequoia con aquel mazazo del RIP Goodtimes. Cuando se produce una catástrofe una de las primeras reacciones humanas es negarla. En una ocasión me contaron que cuando murió El Caudillo había gente que decía que aquello no era posible. La negación es una de las primeras fases del luto. En gestión organizativa ese mecanismo se manifiesta como un periodo de marasmo durante el cual se pierde un precioso tiempo discutiendo entre si hay crisis o desaceleración, en vez de reconocer rápidamente que se ha recibido un disparo y hay que actuar en consecuencia. Las medidas dolorosas es mejor aplicarlas todas de una sola vez y al principio (mejor una vez colorado que ciento amarillo, dice el refrán). De modo que mi primer consejo es que si se detecta que la empresa ha perdido realmente el equilibrio, lo mejor es reducir la mayor cantidad posible de plantilla en el menor tiempo factible. Supongo que con tal afirmación me habré ganado automáticamente la reputación de ser el genuino Ogro de Shrek en lo relativo a políticas de personal. Pero nada más lejos de la realidad. Los empresarios también son seres humanos y aunque algunos no lo crean, hasta tienen sentimientos. Algunos empresarios son bestias sin escrúpulos sedientas de poder, pero a la mayoría lo que les gusta es crear empleo, pagar bien a su gente y ver cómo prosperan; y les entristece enviarles a la cola del paro por necesidad debido a que la empresa atraviesa penurias económicas. El buen lider obtiene para repartir, y uno de los mayores quebrantos que puede sufrir es no poder seguir repartiendo. Es por eso que en ocasiones se intenta mantener contra viento y marea una masa salarial que es insostenible. Cuanto más tiempo pasa menor es la capacidad de la empresa para pagar las indemnizaciones legales y la situación se deteriora a un ritmo cada vez más rápido. Para colmo, si hay un sindicato de por medio, un goteo constante y prolongado de despidos convertirá en un infierno las relaciones entre la patronal y el comité de empresa.
Provisionar los despidos.
Uno de los mayores fallos de la contabilidad estándar es que no refleja de forma natural el hecho de que cada día que pasa la empresa contrae una deuda con el trabajador. Y que dicha deuda tendrá que pagarla, además, cuando menos caja líquida tenga para hacerle frente. Mi consejo es que hay que crear una provisión de 45 días de salario por año y trabajador, para todos ellos y desde el principio. Ese dinero debe de ir a un fondo de reserva que se utilizará bien para despedir, bien para reducir gastos financieros en pólizas de crédito a corto plazo cuando fueren necesarias.
No hacer contratos basura.
La gente que tiene un contrato basura tiene tendencia a hacer trabajo basura cuyo resultado es otra basura. Y la basura tiene mala salida en el mercado. Si se provisionan los despidos entonces se puede hacer a todo el mundo un contrato indefinido ya que siempre es posible recurrir a un despido improcedente en caso necesario. Si los ingresos de la empresa son insufientes para realizar contrataciones dignas, entonces, en general, la empresa no debería contratar en absoluto, ya que ello implica que trabaja con unos margenes demasiado estrechos que la exponen a un serio riesgo de problemas financieros.
No bajar los sueldos.
El diezmo romano era más eficaz para espolear a los legionarios a combatir antes que bajarles el salario. Los ahorros derivados de la reducción de plantilla hay que destinarlos a hacer todo lo posible por mantener los sueldos de los que se quedan. Bajar los sueldos era ilegal en España antes de que el recorte del 5% (o más) a los funcionarios sentara un precedente de facto indicando lo contrario. El dinero es el factor higiénico básico del trabajo. Esto significa que si pagas mal a la gente no importan las otras cosas que hagas para que se sientan felices, porque los factores motivadores del trabajo no surgen ningún efecto si no están previamente cubiertos los factores higiénicos. No quiero decir, por supuesto, que pagar bien otorge el derecho a ser un déspota, sino que si se paga mal se será un déspota a los ojos de los empleados con independencia de los esfuerzos que se hagan por ser majo y amigable. Lo mismo se aplica a los bonus anuales, porque hay mucha gente que vive acumulando deuda durante 12 meses que luego espera cancelar con el bonus, y si no lo reciben el efecto no sólo es de congelación salarial sino que en la práctica su renta disponible disminuye porque tienen que empezar a pagar la deuda pendiente, con lo cual el efecto psicológico de quitarles el bonus es el mismo que el de bajarles el sueldo.
Dar más vacaciones.
En consultoría, la fórmula que a mi me ha funcionado es dar dos meses de vacaciones al año en vez de uno. Un mes completo en verano, más todos los puentes y fiestas a cambio de un 10% de reducción de sueldo. Normalmente, casi todos
los negocios tienen cierto grado de estacionalidad, y la gente rara vez está ocupada a tiempo completo todo el año. El ahorro derivado de pagar menos días, llevárselo a bonus a corto plazo por producitividad en los meses que haya sobrecarga de trabajo.
Reducir jornadas.
Esto es especialmente útil en mujeres y estudiantes. Porque, no nos engañemos, la conciliación del trabajo con la maternidad, hoy por hoy, es una farsa debido a que los horarios laborales son incompatibles con los horarios escolares y con los horarios de los servicios públicos de atención infantil como la sanidad. Yo diría que, por este orden, lo que más se valora en un trabajo es: 1º) la sensación de estar haciendo algo útil y bueno, 2º) la retribución, y 3º) el tiempo de calidad que permita para pasar con la familia.
Por desgracia, no siempre es posible reducir jornadas, porque para sobrevivir a la crisis hay que recurrir a que menos gente trabaje más horas por el mismo sueldo. En ese caso, hay que tratar por todos los medios de tener el máximo de sensibilidad con las circunstancias personales de cada trabajador. Las crisis en el trabajo se acaban trasladando en mayor o menor medida a crisis en el hogar, es por ello que el coaching esta tan de moda últimamente.
Demostrar que no sólo se está ahorrando en salarios.
Es difícil conseguir ahorros efectivos en una empresa sin reducir costes de personal. Pero esto es algo que a la gente le cuesta entender, porque les toca su propio bolsillo. Si la masa salarial bajó un 10% es preciso hacer constar que todas las partidas bajaron otro 10%. Esto no siempre es sencillo, porque algunas de las funciones que antaño se hacían internamente hay que pasar a subcontratarlas y ello eleva el presupuesto de proveedores. Entonces, lo que hay que intentar, al menos, es pedir una reducción de precio al proveedor.
Implantar un sistema de sugerencias para ahorrar.
Los empleados suelen tener ideas sobre cómo se podrían mejorar los procesos. Muchas de esas ideas son como el chocolate del loro, porque, por ejemplo, es muy difícil para alguien que no está en el departamento de contabilidad percatarse de que los gastos financieros se han disparado debido a que ha habido grandes retrasos en los cobros de clientes y que es ahí por dónde la empresa está sangrando mucho dinero. Pero algunos de los aportes de los empleados sí son realmente valiosos y significativos. Además, aunque los ahorros conseguidos no sean muchos, la percepción de que se están escuchando todas las ideas para ahorrar (y no bajar los sueldos) será siempre grata entre la plantilla.
Invertir lo máximo posible en fortalecer las relaciones interpersonales.
Cuando los empleados sufren consecuencias adversas que consideran inmerecidas no sólo se enfadan con el patrón; también tienen más tendencia a pelearse entre ellos. La escasez saca a relucir la parte más primitiva del ser humano. Siempre hay que prestar atención al clima laboral, pero durante las vacas flacas hay que prestar muchísima atención al clima. Una ventaja potencial es que la gente que sufre junta tiene tendencia permanecer unida (como sucede en los pelotones militares). Pero el sufrimiento debe ser compartido y procedente de una fuente externa. Si creen que es todo culpa del jefe, su única unión será para hacer terrorismo laboral hasta acabar liquidando al mando intermedio mediante fragging.
Vigilar a los traidores.
Suena muy maquiavélico, pero tristemente no por ello es menos cierto. En circunstancias de crisis, siempre aparece algún subordinado aparentemente servicial dispuesto a apuñalar por la espalda. Los grados de traición varían, desde difundir malestar y chismes maliciosos hasta directamente entregar información y clientes a la competencia a cambio de dinero o incluso intentar un asalto al poder. A los traidores identificados hay que despedirlos fulminantemente sin contemplaciones. Pero una nota de aviso: el traidor no es aquella persona que más visiblemente se queja y hace ruido. Con frecuencia el opositor verbalmente más vehemente lo es porque en el fondo pretende arreglar las cosas. El verdadero traidor, por lo común, permanece callado y oculto hasta que llega el momento de actuar.
Controlar férreamente la difusión de información.
Hay un equilibrio muy difícil de alcanzar entre la necesidad de una empresa de transmitir estabilidad para que los clientes no se pongan nerviosos y huyan, y el peligro de que dicho mensaje de estabilidad genere expectativas irreales entre la plantilla. A la gente le suele cabrear más la mentira que el sufrimiento. Y si se crean falsas expectativas entonces piensan que les han mentido y el enfado es mayúsculo. En épocas de bonanza suele bastar con hacer un comunicado anual al estilo del discurso navideño del Rey. En épocas de crisis yo creo que es mejor hacer hasta cuatro comunicados al año, trimestralmente, en los que además se abra un turno de preguntas para confirmar o desmentir rumores desde la alta dirección.
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