El ciclo de vida del cliente B2B

Los clientes nacen, se reproducen y mueren. En este post comentaré mi experiencia en señalización, preventa, despligue, retención y desvinculación de un cliente empresarial desde el punto de vista de una PyME innovadora.

Ciclo de vida del cliente B2B
Señalización

El primer paso antes de empezar a vender a un cliente es señalizarlo, averiguar quién es y dónde está.
La señalización a puerta fría es muy cara y muy dura, tanto, que casi todo el mundo intenta que le encuentren y le compren antes que salir a vender. Hasta las grandes empresas con un poderoso músculo comercial están intentando de un tiempo a esta parte reducir sus fuerzas de ventas.

A mi me han funcionado históricamente siete tácticas de señalización:

1ª) El networking personal.
2ª) El alquiler de bases de datos a terceros.
3ª) La red de partners.
4ª) La conversión de tráfico web en leads.
5ª) Los intermediarios.
6ª) Las ferias.
7ª) Los eventos privados para clientes.

Los mejores clientes se señalizan por networking, pero esa táctica tiene el problema de que el caudal de leads que genera es irregular e impredecible.

El alquiler de bases de datos funciona sólo si se define muy bien una campaña: qué se pretende vender, a quíen y en qué momento. Y entonces se envía al comercial como un misil teledirigido. En España, yo he alquilado bases de datos de directivos a Duns y a Schober. También he alquilado bases de datos de empresas de nueva creación a Axesor. En mi experiencia, lo más eficaz es segmentar a los clientes por sector de actividad y área geográfica y ordenarlos por su poder de compra. A continuación preparar una presentación adaptada al sector de actividad y prospeccionar un segmento entero a bayoneta calada.

La red de partners de un producto es algo relativamente fácíl de crear, puesto que a los implantadores les gusta ganar visibilidad donde sea y por el medio que sea por si pudiere surgirles una oportunidad de negocio ahí. El 80% de los partners son pasivos y oportunistas, esperan que el fabricante les ayude a ganar clientes haciendo branding al que ellos puedan engancharse, más que poner verdadero esfuerzo en vender los productos del fabricante.

La conversión del tráfico web en leads es un arte en sí mismo. Se basa en tener una maquinaria capaz de identificar automáticamante a quién hay que mandarle un email, a quién hay que llamar o a quién hay que visitar, sólo investigando de forma robotizada su actividad en la web. Las herramientas de “lead nurturing” se pueden fabricar, se pueden ensamblar o se pueden subcontratar a empresas como loopfuse.com.

Los intermediarios son de dos tipos, los decentes y los indecentes. Los decentes cobran un margen sobre PVP entre el 10 y el 25%. Los indecentes le clavan al cliente el doble (o más) de lo que les cobra el proveedor. Los intermediarios decentes pueden ser útiles cuando para la PyME es difícil pasar el proceso de homologación del proveedor. A veces el cliente necesita un proveedor cuya estructura administrativa sea isomorfa a la suya propia. Los intermediarios indecentes siempre crean problemas horrorosos a medio y largo plazo porque al cliente le parece que paga una burrada a cambio de un servicio de dudosa calidad, y al subcontratado le parece que cobra una miseria por un servicio más que digno.

En las ferias el factor fundamental es la calidad del público mucho más que su cantidad. A mi hace años me funcionó bien ExpoManagement para el tipo de productos y servicios que comercializa KnowGate, aunque incluso a esa dejamos de ir. Las ferias internacionales son caras, pero se pueden obtener subvenciones y, si se tiene un producto realmente diferenciado, pueden valer realmente la pena. Otras ferias de perfil más bajo y generalista de público (similares a SIMO) han servido para hacer branding pero nunca he recuperado directamente la inversión. A las ferias hay que ir a acortar la distancia al cliente hasta llegar a la bayoneta. No basta con poner un stand, hay que salir a por la gente que transita por la feria.

Los eventos privados para clientes suelen celebrarse en hoteles de lujo durante los fines de semana. Es habitual invitar al cliente potencial y a toda su familia. Los proveedores pagan todos los gastos y el coste por lead no es precisamente barato, por consiguiente, sólo son rentables para vender productos o proyectos de más de cien mil o doscientos mil euros y por el perfil de los asistentes incluso más, por encima de un millón. Si el producto/proyecto de la PyME está por debajo de 100.000 mejor no gastar dinero en este tipo de eventos porque los clientes que van juegan en otra división de compras.

Preventa

La clave para ganar en la preventa es entender que el cliente es la persona que está delante, no la corporación a la que representa. Por consiguiente, los intereses de la corporación existen pero son secundarios. En lo que hay que concentrarse es en explicar la ganancia que obtendrá la persona que firme el proyecto. Hay una frase clásica “a nadie lo despidieron por comprar IBM”. Bien, pero ¿a cuántos ascendieron por haber comprado IBM?

La fase de la preventa es muy delicada, en ella todo debe ser perfecto, pues en ausencia de otras referencias el cliente asumirá de forma inconsciente que la calidad del producto ofertado es equivalente a la de su presentación y sus ofertantes. El cliente pondrá mil objeciones a comprar a una PyME, muchas de ellas legítimas. Pero no hay que preocuparse por ello. Responder con sinceridad, y argumentos convincentes, a cada objeción es lo mejor. Vender la empresa por lo que es. Si en la empresa son dos, Batman y Robin, decirle al cliente que tiene delante de él a un duo de superhéroes ¿quién habría de desear ninguna otra cosa si la misión es mantener el orden en Gotham City?

No preocuparse excesivamente por la eficiencia. Demasiados emprendedores venden que su producto es más eficiente que el de la competencia, cuando en realidad en las grandes empresas la eficiencia no es algo muy importante. Muchísimo más importantes que la eficiencia son la predictibilidad, la fiabilidad y la seguridad. Citaré textualmente, como ejemplo, la frase de un cliente anónimo “en esta empresa lo más importante es cubrirse el culo, porque al que lo lleva descubierto se lo vuelan, y la productividad es algo aleatorio que se produce fortuitamente de vez en cuando”.

Si en la decisión de compra participa más de una persona, tratar de convocarlas a todas juntas lo antes posible en una sala de reuniones para trazar un mapa de quién está a favor, o en contra, y porqué. En una empresa el primer miedo de los mandos intermedios es que el nuevo proyecto altere el status quo. Por tanto, en la presentación tener mucho cuidado para no difundir la sensación de que el proyecto afectará al equilibrio de poder en la organización.

A la hora de negociar precios muchos clientes sacan a colación el tema del acuerdo marco, que es más bien un acuerdo a la siciliana por el cual el proveedor se compromete a mantener un pool de recursos a un precio fijo y el cliente no se compromete en la práctica absolutamente a nada. Los acuerdos marco suelen intentar tirar los precios. Lo que hay que hacerle entender al cliente es que no es lo mismo el precio que puede obtener subcontratando 300 personas durante 4 años que el que puede obtener de una PyME de consultoría artesanal, la cual no sólo no puede ser igual de barata que una gran consultora (ETT-cárnica) sino que está perfectamente justificado que la PyME sea mucho más cara de lo establece el acuerdo marco para grandes volúmenes de contratación.

Despligue

Es crítico que el primer despliegue sea un éxito rotundo. Se puede meter la pata después, en la tercera o cuarta iteración, sin consecuenciass fatales, pero si se falla en el primer intento la cuenta estará muerta.

Durante el despliegue inicial conviene buscar el patrocinio para el proyecto de alguien en la alta dirección. Puede que haya saboteadores de otros departamentos, o que alguien intente sustraer recursos del proyecto para llevárselos a otro lado. Entonces es cuando el patrocinador debe intervenir para defender el proyecto.
Además, los empleados tiene que percibir que la cosa “viene de arriba”. En la mayoría de las empresas nadie hace absolutamente nada si no lo manda el presidente (por aquello de que el que se mueve no sale en la foto).

En cada ciclo de despliegue es mejor no crear nuevas eficiencias para el cliente superiores al 15% por dos motivos: 1º) porque se dificulta la posibilidad de vender nuevas mejoras, y 2º) porque se puede provocar una visibilidad indeseable sobre el proyecto (más adelante hablaré de esto).

Retención

Para retener al cliente, en primer lugar, comentar que algunos comerciales torpes intentan expandirse dentro de la cuenta vendiendo sus productos a otros departamentos. Como corolario del axioma de que el cliente no es la empresa sino el jefe del departamento contratante, a éste no le gustará que el proveedor se vaya a vender su ventaja competitiva a su peor enemigo, que suele ser el jefe del departamento de al lado. El crecimiento osmótico dentro de una cuenta debe hacerse, por consiguiente, con sumo cuidado.

Los clientes se pierden de cuatro formas:

1ª) Porque fracasa el proyecto.
2ª) Porque el proyecto muere de éxito.
3ª) Porque te lian en otro proyecto kamikaze.
4ª) Porque se quedan sin dinero.

La primera forma de morir es evidente: la cagaste y te botaron, fin de la historia.

Morir de éxito es algo menos evidente. Para que a una PyME le den un proyecto en una gran empresa tiene que ser algo que, en principio, no le hace mucha gracia a nadie. Un proyecto estrella, potencialmente, pero también de alto riesgo, suficiente riesgo como para la mayoría no quiera exponerse a él. Pero si el proyecto resulta ser un éxito rotundo entonces aparecerán en escena los conquistadores. Le vendrán al cliente la idea de que el proyecto se ha vuelto demasiado grande y demasiado importante como para que lo siga gestionado la PyME “Batman y Robin S.L.” Le dirán que es hora de ponerse serios. Que si con cien mil hizo lo que hizo con una PyME ¡qué no podría hacer con un millón y un proveedor fuerte de verdad? A los de compras, por otra parte, les disgustará que se les haya colado un proveedor sin pasar por su maquinaria apisonadora. Llamarán inmediatamente para argumentar que, dado el volumen de contratación alcanzado, los pagos pasarán de 90 a 180 días (sí, ya sé que eso es ilegal, pero les da lo mismo). Es vital para la supervivencia ocultarse de los Nazgûl como un hobbit: escondiendo El Anillo en el pecho y haciéndose pasar por un enano ridículo de pies peludos.

Lo de liarte en un proyecto kamikaze funciona de la siguiente forma: el cliente, orgulloso de tus éxitos pasados, cuenta contigo para un proyecto auténticamente desafiante, en realidad un proyecto claramente suicida, fruto de los delirios de grandeza del nuevo presidente. Cuando expresas con franqueza tus dudas el cliente te dice que las comprende, pero que este proyecto cuenta con el total respaldo de la cúpula directiva y que te defenderá si sale mal. El proyecto, obviamente, termina en un fracaso mayúsculo, el presidente, por supuesto, no va a asumir que es culpa suya, el mando intermedio tampoco (podrían despedirle) luego la cabeza de turco que queda es el proveedor y el asunto se zanja argumentando en una reunión que fue culpa suya por no estar a la altura en la ejecución y que ya se ha solucionado el problema buscando otro proveedor, el cual suele ser el doble de caro y el doble de lento, pero ya he comentado que la eficiencia no es algo muy importante en las grandes empresas.

Quedarse sin dinero debería ser una salida fácil, pero de hecho no lo es, porque el cliente casi nunca avisa de que se va a quedar sin presupuesto. Al contrario, hacen que el proveedor se vaya cargando de masa salarial según va creciendo el proyecto, y luego le van recortando las tarifas según se recorta el presupuesto del departamento contratante. Esto me lleva a dos consejos de dos cosas que nunca hay que hacer en un proyecto en crecimiento: 1ª) cargarse de gastos fijos cuya sostenibilidad depende de un solo cliente, y 2ª) financiar el crecimiento con pólizas de crédito a corto/medio plazo. Esta segunda es menos obvia, la idea, es que, en teoría, el proyecto durará tres meses más otros tres que tardará el cliente en pagar. Seis meses en total. Entonces con una póliza de crédito a un año el proveedor estará en condiciones de financiar el proyecto ¿no? ERROR. Lo más probable es que los tres meses de proyecto se conviertan en seis y que los 90 días de plazo de pago se conviertan el 180 con lo cual vencerá una póliza de crédito 100% consumida y entonces el banco tendrá la sartén por el mango. Incluso si el proyecto es un éxito, entonces, el cliente querrá contratar más, lo cual implicará un aumento de costes, ergo no poder liquidar de todas formas la póliza inicial. En Conclusión: no financiar crecimiento de la empresa con pólizas a 6/12 meses. Buscar préstamos bancarios a 5 años, préstamos participativos privados, préstamos públicos u otras formas de financiación que no sean una bomba de tiempo.

Desvinculación

Lo primero con respecto a la desvinculación es tener asumido que en algún momento se producirá. Ningún cliente dura para siempre. E incluso si no abandona el cliente puede que tenga que abandonar el proveedor.

Tener prevista la desvinculación implica que exista un plan de continuidad empresarial tras que ella se produzca.

Si la empresa tiene mano de obra que depende en exclusiva del cliente perdido, mi opinión es que lo mejor es despedirlos a todos inmediatamente, a menos que se tenga un pool amplio de recursos humanos, digamos, 1.000 personas, en cuyo caso reabsorber 15 o 20 en los otros proyectos no es muy difícil. Lo que no hay que hacer es mantener la mano de obra en la esperanza de que surgirá otro proyecto porque, aunque surgiese (futurible dudoso) es probable que requiera otro tipo de mano de obra diferente de la que se tiene.

Durante la etapa de desvinculación el cliente tratará de exprimir hasta la última gota del proveedor. Lo que antaño era una relación win-win a largo plazo se metamorfoseará probablemente en un juego de suma cero a corto plazo a la carrera por ver quién se queda con el último céntimo. Esto se traduce en que el cliente que anteriormente pagaba con puntualidad y generosidad las facturas empezará a cuestionarlas, pedir quitas y racanear todo lo que pueda hasta impagar las que le sea posible.

Para evitar un deterioro de la relación cliente/proveedor que dañe la reputación de la empresa lo mejor es irse dignamente cuando el cliente empieza a mostrar síntomas de agotamiento. Encontrar el momento de irse es una decisión difícil de tomar, porque en la vida, en general, es difícil saber cuándo hay que dejarlo estar. Conlleva cierre de proyectos, despidos y otras cosas desagradables. Pero lo mejor es hacer las cosas cuando todavía no es perentorio hacerlas.

Repesca

Una relación que terminó bien con un cliente es muy susceptible de generar otra oportunidad de negocio. Bien porque el cliente recomiende al proveedor, bien porque el cliente se cambie de puesto de trabajo y decida trabajar de nuevo con sus antiguos proveedores. Hay que mantener un seguimiento de todos los clientes perdidos a través de las redes sociales. Monitorizar dónde están y averiguar si podrían volver a estar interesados en algo.

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4 respuestas a El ciclo de vida del cliente B2B

  1. Sergio una auténtica recapitulación de sabiduría de la vida, se nota que, como dicen en mi tierra, “lo has sufrido en tus carnes”.

    En hora buena por un trabajo tan fino y completo!!

  2. ¡Genial! Cuanta sabiduría y cachondeo juntas.
    Lo comparto en twiter y en el grupo de linkedin “marketing industrial en español”.

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