Estos diagramas organizacionales me han traido a la cabeza uno de los factores más comunmente ignorados por los emprendedores en la venta B2B: cómo afectaría la adopción de su producto al status quo interdepartamental del cliente. Es muy complicado vender cualquier producto que afecte al status quo. Incluso si el producto ofrece innegables ventajas y hace cosas estupendas fantásticas y maravillosas, si peligra el puesto de trabajo de alguien, aunque sólo sea de forma imaginaria, el producto será víctima de una atroz caza de brujas antes de que finalmente acabe prevaleciendo.
He aquí unos pocos remedios caseros para este problema:
1º) Permanecer por debajo del radar para que no te vea el Ojo de Sauron. Esto implica hacer una venta departamental y no una venta corporativa. Trabajar para un mando intermedio sin que nadie se entere hasta que el proyecto esté lo bastante maduro como para que los demás mandos no puedan sabotearlo.
2º) Hacer depender algunos recursos que los otros departamentos necesiten de la continuidad del proyecto de tal modo que no les resulte conveniente matarlo.
3º) Facturar poco a poco en pequeños incrementos, evitando crear un proyecto que sea atractivo para las fauces de algún competidor fagocitario.
4º) Respetar los intereses de las personas tanto como los de las organizaciones. Una tecnología disruptiva no tiene porqué ser percibida como destructiva.
5º) Si el proyecto adquiere visibilidad global implicar al mayor número posible de personas en cada decisión, de manera que no puedan ofrecer resistencia encubierta a ella.
6º) Obtener el patrocinio directo de la alta dirección que garantice que no se desviarán recursos del proyecto para otros fines durante su ejecución.
7º) Incluso si se cuenta con el mecenazgo directo del presidente de la compañía, no enfrentarse nunca a los mandos intermedios ya que el conflicto pondría al presidente ante un muy difícil dilema que probablemente se decantaría del bando de los mandos intermedios.
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