Cómo motivar a un equipo en situaciones difíciles

A lo largo de las últimas décacas, he conocido a personas extraordinarias en el ámbito laboral. También he conocido a no pocas que presumían de ser excelentes gestoras de equipos. Muchas de estas, en mi humilde opinión, ni tenían suficientes competencias técnicas ni entendían nada de nada sobre lo que motiva a la gente en realidad. En este artículo explico las razones. No me las he inventado yo, sino que se basan en los hallazgos de quienes, habiendo pensado profundamente sobre el tema, llegaron a conclusiones sólidas sobre la motivación basadas en hechos empíricos. En el razonamiento mezclo muchas cosas debido, a que considero que el comportamiento de una persona es inherentemente complejo y casi nunca se puede explicar de un modo simple atribuyéndolo a uno o dos factores.

Ese jefe impopular

Antes de empezar con la crítica mordaz, he de reconocer que las políticas de recursos humanos han progresado mucho desde la era del vetusto departamento de personal. Hay personas competentes que de veras se preocupan por la gente en todos los departamentos y que tienen un interés sincero por el bienestar social y laboral. Sería muy injusto que esas personas se sintiesen aludidas aquí. Pero este artículo va de invitar a reflexionar a los que no están en el grupo anterior, ergo empecemos.

La mayoría de los gerentes de proyecto piensan que gestionar consiste en hacer listas de cosas y apretar. Presumen de tenerlo todo bajo control, lo cual es un eufemismo para describir su microgerencia paranóica. Ven a la gente cómo vaga y torpe por naturaleza. Y, cómo ellos mismos están motivados casi exclusivamente por el dinero y el poder, creen que a todo el mundo le motiva lo mismo. Creen que gestionar es patear culos y que «trabajo en equipo» significa un montón de gente haciendo lo que yo digo.

Pero para hacer una lista de cosas y estar todo el día pendiente de ella vale casi cualquiera. Y el caso es que, en sus inicios, los regímenes policiales cómo la Gestapo o la Lubianka parecen funcionar muy bien. El miedo mantiene los trabajadores en tensión y al principio la productividad aumenta. Todo el mundo está muy contento de que haya un líder firme para poner orden. No obstante, tal ambiente laboral es insostenible a largo plazo. A la postre, los bullies policiales se van quedando sólos y aislados debido a que todos los que podían cuestionarles bien han dimitido bien han sido enviados a un gulag siberiano. Con el paso del tiempo, cada vez se necesita más gente para completar las mismas tareas debido a la desgana y la desmotivación, a la vez que se mata la posibilidad de aportar ninguna innovación pues podría suponer un riesgo o alterar el status quo. Todo esto resulta letal para la motivación y termina sólo de una forma: con un montón de gente quemada. Aunque a fin de cuentas muchos grandes logros de la Humanidad se han alzcanzado sobre los hombros de sacrificios personales.

De dónde surge la motivación de una persona

Existen varias teorías simplificadoras sobre la motivación humana. Me gustaría que fuese factible aceptar alguna de ellas cómo verdadera pero la realidad es que la psicología humana no puede resumirse en un modelo rudimentario.

Sin embargo, para que se pueda trabajar a efectos prácticos con la motivación, aquí me voy a centrar en seis aspectos clave:

1. La ilusión.
2. Los factores higiénicos y motivadores.
3. Lo que a porta a cada cual valor cómo persona.
4. Los incentivos externos versus internos y cuándo usar cada uno de ellos.
5. El ciclo de refuerzo positivo.
6. La presión grupal.

La ilusión

Se puede vivir prácticamente sin ninguna cosa excepto sin ilusión. Cuando las personas pierden la iusión, pierden la motivación. Es por la necesiad de ilusionarse que los líderes visionarios consiguen que mucha gente les siga en la creencia de que se dirigen hacia alguna parte. Peligrosamente cerca de la ilusión está el iluso, quien puede arruinar su vida en la vana ilusión de algo que es imposible que suceda.

Factores higiénicos y motivadores

Existen prerrequisitos que deben cumplirse antes de poder pensar en motivar a una persona. Los psicólogos los llaman factores higiénicos del trabajo. Es sencillo de entender, una persona no puede sentirse motivada si es obligada a sentarse en una silla rota dentro de un zulo mal iluminado doce horas al día. Esto parece obvio, pero es increíble el número de empresas donde los factores higiénicos no existen. He trabajado en sitios donde los trabajadores tenían que rellenar las botellas de agua en los lavabos obligándoles, poco más o menos, a beber agua del water. He trabajado en sitios donde los programadores carecían de pantallas y el vocerío de la zona abierta era tan grande que resultaba imposible hablar por Skype.

La fuente de valor de cada persona

Una de mis citas favoritas de Bertrand Russell es que «cada uno es feliz cuando realiza la actividad que le es propia». Esto quiere decir que algunos son felices entrenando para olímpicos, otros opositando a astronautas, dando sermones en la iglesia, criando hijos o cuidando del jardín. Lo importante es que la persona que realiza la actividad sienta que su ejercicio le aporta algo a sí misma y al resto del mundo.

En mi opinión, la metodología más eficaz para investigar la fuente de valor de una persona es el eneagrama. Existe mucha documentación en Internet sobre el eneagrama y es un poco largo de explicar, de modo que no me extenderé aquí demasiado sino que me lo llevaré a un apéndice. Lo relevante es que algunas personas están orientadas a obtener el poder, otras buscan fama y reconocimiento público, otras se sienten bien cuando alcanzan logros técnicos, otras se dedican a ayudar a los demás a obtener los logros, etc. Cómo lo que desea cada persona es diferente, la fuente de motivación es única y personal para cada individuo. Además, incluso para una misma persona, su fuente de motivación cambia en función del momento vital en el que se encuentre y de si se encuentra en una fase de relajación creativa o sometida a extrema presión.

Los incentivos externos e internos

Todas las personas necesitan para empezar un salario aceptable para sentirse a gusto en el trabajo. Entonces, a partir de cierto umbral de ingresos lo que realmente les motiva son otras cosas. Es más, los incentivos económicos excesivos son contraproducentes en algunos casos. Las razones por la que el dinero puede tener el efecto contrario del previsto en la productividad son:

1ª) El dinero desvía el foco de atención del trabajador desde la recompensa intrínseca del trabajo bien hecho a la recompensa extrínseca del dinero.

2ª) La existencia de una bonificación económica induce al trabajador a pensar que sólo tiene que hacer lo necesario para conseguir el bono, y nada más.

Cuando se trata de llevar a cabo tareas rutinarias y bien definidas, entonces el dinero tiene el efecto de aumentar la productividad. Creo que fué a Diego Mariño a quién le escuché decir en una ocasión que los comerciales en Silicon Valley son «coin operated» refiriéndose a que sólo se dedicarían a vender bajo un flujo constante de incentivos económicos, porque, en el fondo, un comercial es una persona que está motivada casi exclusivamente por el dinero. Sin embargo, cuando la tarea a completar no está bien definida y requiere de innovación y creatividad, los bonos pueden ser de poca o nula ayuda. Un caso famoso fué cuando en Google alguien tuvo la feliz idea de ligar algo así cómo el 30% de la retribución variable de toda la empresa al éxito de Google+ frente a Facebook. Entonces los empleados de Google empezaron a hacer cosas no para que Google+ encontrase su propio segmento de mercado sino para crecer en número de usuarios a toda costa, aunque dichos usuarios en realidad no entrasen nunca en Google+.

Hay dos excepciones al uso de los bonos económicos en tareas creativas. La primera excepción es cuando el bono se otorga después de completar la tarea sin que estuviese previamente pactado y a modo de recompensa puntual excepcional. Esto es una solución de compromiso entre intentar que se sientan motivados a dedicar largas horas de trabajo por el incentivo del logro y que a posteriori puedan compensar a su cónyuge con algo dorado por las horas que no pasaron en casa. La segunda excepción es cuando el bono es tan grande cómo para hacerle creer al trabajador que cambiará su vida. Típicamente se materializa en la clásica oferta de opciones sobre acciones. El trabajado debe desembolsar, por ejemplo, 20.000 euros de su bolsillo, para comprar unas acciones presuntamente a precio de ganga que (le dicen) se espera que multipliquen su valor por veinte en cuatro años. Yo he visto personas soportar durante años con cara de felicidad un ambiente laboral repugnante en la esperanza de que las acciones les pagarían la hipoteca, un cochazo y aún les sobraría para unas vacaciones en el Caribe.

Finalmente, hay bastante gente que destesta su trabajo, y yo les entiendo, porque muchos trabajos apestan, y para esa gente el único factor motivador es el dinero.

El ciclo de refuerzo positivo

Cada actividad necesita tener un mecanismo de recompensa a corto plazo aunque la recompensa sea pequeña. Las personas necesitan feedback positivo sobre su progreso para sentirse motivadas a continuar. El psicólogo que mejor ha explicado esto es Mihaly Csikszentmihalyi en su libro «Flow».

La presión grupal

La aceptación social es una de las necesidades más profundas de todos los seres humanos. Esta presión grupal puede utilizarse muy efizcamente cómo método de motivación forzosa. En la I Guerra Mundial se determinó que un porcentaje no pequeño de soldados de reemplazo evitaban disparar en las trincheras. Por motivos pacifistas, por miedo, o por la razón que fuera, el caso es que el capitán de una compañía no quiere ver mermada en un 10% su potencia de fuego porque algunos no aprietan el gatillo. Lo que se descubrió es que la forma más efectiva de conseguir que todos disparasen no era hablarles de las malas consecuencias para ellos mismos de no hacerlo sino de las malas consecuencias para sus compañeros. Les obligaban a hacer cosas cómo cavar una tumba para un compañero caído o escribir una carta de pésame a su viuda.

Trasladado al momento actual y al entorno laboral, la presión grupal es el fundamento de la infame jornada china 996, de nueve de la mañana a nueve de la noche seis días en semana. Se empieza dándole a unos pocos tareas que seguro que no podrán completar en ocho horas, estos empiezan a quedarse más tiempo en la oficina. Luego se les recompensa un poco, aunque no mucho. Y lentamente todo el mundo se siente presionado por sus propios compañeros para trabajar cómo si estuviese pegado a la silla con una grapadora, aunque ninguno quiere realmente hacerlo. La técnica realmente funciona, mas no puedo evitar decir que hace falta ser una porquería de ser humano para emplearla sistemáticamente.

Una forma más benigna de motivación grupal es el sentimiento de pertenencia a una unidad de élite. Hay muchos experimentos que demuestran cómo segregar a un grupo y decirles que son mejores (aunque no lo sean en absoluto) les impulsa a convertirse realmente en los mejores. La existencia de un desafío espolea a las personas a dar lo mejor de sí mismas. Sólo hay una pega: en un grupo de alto rendimiento hay poco espacio para la compasión o la beneficencia. Al que no alcanza el nivel, le echan del grupo, sin importar los motivos. Esto puede provocar que los miembros del grupo se vuelvan paranóicos y dejen de colaborar temerosos de quién podría ser el próximo en caer. Tampoco es lugar para personas que buscan la conciliación entre la vida personal y la laboral pues a estos la falta de balance, a la larga, les pasa factura.

Delegar versus Dirigir

Las corrientes ideológicas más cool y molonas sobre cómo aumentar la productividad de los empleados defienden que los jefes deberían ser más bien cómo consejeros que cómo  dictadores. Promulgan que se le diga a la gente lo que se quiere conseguir, pero nó cómo deben hacer su trabajo. Recomiendan que se conceda a los trabajadores la máxima autonomía posible sobre su tiempo, sus tareas, sus métodos y su equipo. Se fundamentan en el lema «contrata a personas más inteligentes que tú y déjales trabajar».

Lo anterior es factible sólo en determinadas ocasiones. En muchas otras puede conducir a un desastre.

Para empezar, puede que las personas más inteligentes que tú no quieran trabajar contigo ¿por qué habrían de trabajar con un zotes cómo tú por jefe?

En segundo lugar puede que no tengas el bolsillo lo bastante profundo para contratar a los mejores, que suelen ser escandalósamente caros.

En tercer lugar la autonomía de métodos y tiempos sólo funciona si existen dos requisitos previos: 1º) los empleados son todos los suficientemente experimentados y 2º) existen herramientas y protocolos eficaces de comunicación horizontal entre los empleados (no me refiero a que se acuesten entre ellos, aunque eso también mejora la comunicación, por cierto). Si el personal es inexperto, dejarles a su libre albedrío sólo puede resultar en un desastre. De hecho uno de los hundeproyectos más peligrosos es el novato proactivo quien, a pesar de recibir instrucciones muy claras sobre lo que debe hacer y cómo hacerlo, decide que él tiene una idea mejor y se pone a hacer otra cosa de forma diferente sin tener ni puta idea de por qué no se hacen las cosas así en base a la experiencia histórica. A ningún soldado veterano le gusta que le digan dónde debe de ponerse en el campo de batalla para que le vuelen el culo, pero un novato teme hasta la muerte quedarse sólo en medio de un tiroteo sin nadie que le diga lo que tiene que hacer, y al novato que no  hace caso de las órdenes le convierten rápidamente en un bocadillo de carne picada.

Por último, la autonomía para elegir cuándo y desde dónde trabajar, la forma de hacerlo e incluso la elección de objetivos debe estar acompañada de una estructura de soporte a las tareas contextuales. Cuando las personas tienen libertad total tienden a desdeñar la burocracia y los procedimientos en favor de tareas creativas. En el ejército, por ejemplo, los soldados de élite están rebajados de tareas de cocina las cuales les distraerían de su foco principal  pero todavía necesitan comer a diario y es por eso que junto a cada compañía de soldados de élite hay otra compañía de servicios.

Tareas intrínsecamente aburridas o peligrosas

Algunas tareas necesarias son incuestionablemente aburridas o peligrosas. En estos casos  lo mejor, y lo éticamente correcto, es ser sincero con la persona que tendrá que desempeñarlas. Reconociendo que la tarea no es nada excitante. Si se le va a dar mierda a alguien, al menos hay que tener la cortesía de no dársela envuelta en papel de regalo. También hay que ofrecer una explicación racional sobre por qué la tarea es necesaria. Fué en una biografía del caudillo Francisco Franco Bahamonde donde leí que se le atribuía la frase «la vida no tiene sentido si no es para quemarla en una gran causa». Algunos compran este lema y pueden formar un grupo extraordinariamente eficaz (Jesucristo empezó con 12 followers fanáticos).

La gestión de crisis

Es sorprendente lo rápido que puede deteriorarse el ambiente laboral en una empresa. Sucedió en Microsoft y está sucediendo en el presente en Facebook. En ambos casos hubo una combinación de dos factores: 1º) el crecimiento de la empresa se estancó y, por consiguiente, su valor en bolsa y el valor de las stock options, y 2º) la empresa empezó a ser percibida cómo algo perverso y demoníaco. En esos casos los empleados pierden rápidamente la fé y es probable que se produzca una estampida justo en el momento más inoportuno.

No conozco ninguna fórmula magistrar para sortear las turbulencias que acarrea un fracaso o un escándolo de relaciones públicas. La gente detesta que le mientan, pero los mismos que odian la mentira con frecuencia no están preparados para oir la verdad. Son cómo si tu padre te dijese que si dependiese de él quemaría vivos en una hoguera a todos los gays y luego te preguntase por tu orientación sexual.

Nada puede reemplazar a los valores auténticos y genuinos, aunque, por desgracia, raramente se encuentra el coraje necesario para aplicar esos valores hasta sus últimas consecuencias en las empresas.

Los gestores de equipo mediocres tienen sólo un modo de actuación: bien son microgerentes todo el tiempo, bien delegan y son incapaces de entrar en detalles. La habilidad para alternar entre ambos modos de funcionamiento es una de las clave de los mejores jefes. En situaciones normales dejan que la gente trabaje a su aire y no inmiscuyen para evitar disrupciones en el trabajo. Pero si la cosa se pone fea son capaces de ocuparse personalmente de todo aquello que esté sobrepasando a los subordinados en un momento puntual.

En los peores momentos, mantener bajo control a los elementos subversivos, reconocer los errores, pivotar en la visión y proponerle a la gente un nuevo plan basado en la honestidad es lo mejor aunque no siempre lo más factible.

Conclusión

  1. Ofrecer una visión a los trabajadores. Si quieres que la gente te siga para empezar debes estar dirigiéndote hacia alguna parte.
  2. Explicar por qué las tareas desagradables son necesarias.
  3. Usar el dinero con moderación cómo fuente de incentivo.
  4. Acompañar la otorgación de autonomía con apoyo y control para seguir los procedimientos imprescindibles.
  5. Decirle a la gente con frecuencia lo que hace bien y ayudarles a mejorar en lo que no hacen bien sin avergonzarles públicamente.
  6. Utilizar el grupo cómo fuente de soporte e inspiración para los individuos.

Apéndice. Los eneatipos.

El eneagrama está basado los siete pecados capitales del catolicismo:  ira, avaricia, orgullo, lujuria, gula, envidia y pereza; a los cuales se añadieron dos más: miedo y vanidad. Para cada pasión hay un eneatipo característico numerados del 1 al 9. Cada eneatipo tiene una motivación principal. Además, cuando un eneatipo se siente relajado adquiere características de otro eneatipo y cuando se siente stressado tiene a parecerse a un tercer eneatipo.

Eneatipo 1. El iracundo.

La motivación principal del iracundo es el perfeccionismo. Su virtud cuando están calmados es la serenidad. Buscan la perfección y hablan de forma hipócrita en términos de lo que esta bien y lo que esta mal sin medias tintas, ellos lo tienen claro. Fácilmente transforman su ira en normas, leyes y resentimiento. Su miedo principal es que les pillen siendo malos. Cuando se sienten seguros tienden hacia el entusiasmo del eneatipo 7 y cuando se sienten amenazados tienden hacia el indivicualismo del eneatipo 4.

Eneatipo 2. El orgulloso.

La motivación principal del orgulloso es ayudar y dar a los demás. Sus virtudes cuando están calmados son la humildad  y el desapego. Buscan seducir para sentir que el otro los necesita. Dan y ayudan fingiendo no esperar nada a cambio pero precisan agradecimiento y tienen poca tolerancia al rechazo. Su miedo principal es que no les quieran. Cuando se sienten seguros tienden hacia la ecuanimidad del eneatipo 4 y cuando se sienten amenazados tienden hacia la fuerza y la venganza del eneatipo 8.

Eneatipo 3. El vanidoso.

La motivación principal del vanidoso es la imagen que proyectan de sí mismos en los demás. Es por esto que pueden llegar a ser muy mentirosos. Sus virtudes principales son la identificación con el trabajo que realizan y su eficacia. Pero en el fondo están desconectados de sí mismos. Buscan sentirse valorados. Su miedo principal es que no les valoren cómo los mejores. Cuando se sienten seguros tienden hacia la acción positiva y eficaz del eneatipo 9, cuando se sienten amenazados tienden hacia el miedo y la indecisión del eneatipo 6.

Eneatipo 4. El envidioso.

La motivación principal del envididioso es estar pendientes de los demás. Sus virtudes principales son la empatía y la equidad. Aunque creen que nunca tendrán aquello de lo que carecen. Pueden ser individualistas y melancólicos. Buscan ser únicos y especiales. Su miedo principal es convertirse en  irrelevantes. Cuando se sienten seguros tienden hacia la humildad y libertad de acción del eneatipo 2, cuando se sienten amenazados tienden hacia el resentimiento y la ira del eneatipo 1.

Eneatipo 5. El avaricioso.

La motivación principal del avaricioso es la autosuficiencia y la omnisciencia. Su virtud principal es el desapego. Buscan entender los conceptos y tener un entendimiento maestro. Su miedo principal es la incompetencia. Cuando se sienten seguros tienden hacia la inocencia y la protección paternal del eneatipo 8, cuando se sienten amenazados tienden hacia la acumulación egoista del eneatipo 7.

Eneatipo 6. El miedoso.

La motivación principal del miedoso es tener soporte y guía. Su virtud es la fé y lealtad. Buscan la autoridad y el poder al mismo tiempo que huyen de ello. Su miedo principal es encontrarse en los peores escenarios sin ayuda. Cuando se sienten seguros tienden hacia la acción calmada y eficaz del eneatipo 9, cuando se sienten amenazados tienden hacia la inseguridad y el sentimiento de inutilidad del eneatipo 3.

Eneatipo 7. El glotón.

La motivación principal del glotón es planificar y acumular experiencias. Sus virtudes principales son la capacidad para vivir el presente y el compromiso. Pero cómo no se quieren perder nada, profundizan poco. Buscan una vida llena de aventuras. Su miedo principal es el dolor y la deprivación. Cuando se sienten seguros tienden hacia la maestría y la observación del eneatipo 5, cuando se sienten amenazados tienden hacia el resentimiento y la ira del eneatipo 1.

Eneatipo 8. El vengador.

La motivación principal del vengador es la justicia. Su virtud principal es que son protectores y magnánimos y pueden actuar sin miedo. Dividen el mundo entre fuertes y débiles. Su fijación es la lujuria o el exceso; tienen gran autoconfianza. Buscan ser fuertes y prevalecer sobre las circunstancias. Su miedo principal es ser controlados, heridos o violados. Cuando se sienten seguros tienden hacia la ayuda desinteresada del eneatipo 2, cuando se sienten amenazados tienden hacia la avaricia del eneatipo 5.

Eneatipo 9. El perezoso.

La motivación principal del perezoso es la paz y la indolencia. Su virtud principal es la mediación para resolver conflictos plegándose a los demás si es necesario. Su adaptación para evitar el conflicto los aleja de sus deseos, gustos y necesidades. Se funden con el entorno y les cuesta mucho expresar sus necesidades. Buscan el amor y la paz de espíritu. Su miedo principal es la fragmentación social y la separación. Cuando se sienten seguros tienden hacia la acción con fé y corage eneatipo 6, cuando se sienten amenazados tienden hacia la mentira del eneatipo 3.

Referencias:
Eneagrama: ¿Qué es y cuáles son los 9 eneatipos? (Jordi Gil)
Enneagram of Personality (Wikipedia)

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