El jueves estuve en un meetup de mi coach agile favorito Ángel Medinilla. Fue inspirador, pero no voy a hablar de su presentación ni de sus libros sino de mis lios. En esta ocasión de mis penas y desventuras con los equipos remotos y multiculturales.
Lo primero déjame decirte algo: los equipos remotos multiculturales apestan. Sí; la multiculturalidad es un valor. Y sí, trabajar desde casa ayuda a conciliar la vida laboral con la familiar. Pero desde el punto de vista de un directivo es una pesadilla.
Conciliación.
Discrepo con el planteamiento radical de Marissa Meyer sobre que si lo importante son los equipos entonces hay que abolir el teletrabajo hasta el punto de llevarse a un neonato de 10 días a la oficina. Discrepo no porque me parezca ineficaz en términos empresariales (a fin de cuentas la misión de las empresas no es pagarte para que te quedes en casa) pero si hablamos de conciliación también debemos hacerlo en serio. Jornadas presenciales de diez horas de lunes a viernes más dos horas de transporte diario de casa a la oficina no dejan ningún espacio para otra conciliación que ese mal chiste llamado «tiempo de calidad».
La cantidad de horas en la oficina también debería depender de la infraestructura de transportes. En España, para gente que viva en una capital de provincia con buena red de transporte público es razonable una jornada presencial de lunes a viernes. En el Reino Unido o en el Área de la Bahía, mi opinión es que lo mejor es no hacer ir a la gente a la oficina más de tres días por semana.
Multiculturalidad.
Pero vayamos al grano. Lo primero que yo recomendaría es que no te metas a gestionar un equipo de otro país si no conoces la cultura de ese país. Puedes contratar un intermediario pero entonces te arriesgas a que sea el intermediario quien se aproveche de ti. De los supermanagers superexpertos en supermulticulturalidad tampoco te fies, la mayoría no saben casi nada de coaching ni se han enterado de que en realidad son los psicoterapéutas de una guardería con niños de todos los colores.
Existen cuatro grupos étnicos principales que te puedes encontrar: latinos (incluyendo españoles e italianos), centroeuropeos, hindúes y chinos. En raras ocasiones, hay también otras minorías como coreanos, japoneses, urálicos o africanos. Y dentro de cada grupo hay diferencias, no hay que olvidar que tanto europeos como chinos se pasaron siglos matándose entre ellos.
Los temas principales a los que debes prestar atención son:
1. Cómo se establece la jerarquía. En europa existe una tendencia hacia colaborar antes que comandar. La moda es eliminar, al menos en teoría, las jerarquías. Los hindúes todavía tienen imbuído en en mayor medida su antiguo sistema de castas. No es casualidad que el actual CEO de Microsoft Satya Nadella sea hindú.
2. Cómo conectan las personas entre ellas. Las personas conectan por pequeños detalles. No conectan por ser del mismo pais, o de la misma religión, conectan porque les gusta el curry o la salsa barbacoa. Yo he estado en fiestas de buenrollismo de creación de equipo donde la mitad de la fiesta no se hablaba con la otra mitad porque eran incapaces de encontrar pequeños puntos en común sobre los que empezar a construir una relación interpersonal. A los latinos les cuesta menos que a los demás hablar de temas personales. Hindues y chinos son los más centrados en la familia (las religiones antiguas orientales veneran a los ancestros) pero de diferente modo que los latinos. Los cónyuges pueden jugar un papel importante, en muchas ocasiones es más fácil conseguir que conecten las esposas entre ellas que los miembros del equipo directamente.
3. Cual es el protocolo de qué va antes de qué. Los latinos, en general, primero se van a comer y hacen el negocio durante el postre. Los centroeuropeos no paran a comer.
4. Cómo se dice «si», «no» y «a lo mejor» en cada idioma. En general, «no» es una expresión terminal muy violenta que la mayoría de las culturas prefieren evitar pronunciar directamente. Los centroeuropeos son los más proclives a un «si» o un «no» directo y tajante. Con los chinos «a lo mejor» significa «no».
5. Cómo se manejan los plazos. Si un centroeuropeo te dice que tendrá algo el viernes a las dos, significa el viernes a las dos. Para un latino significa el lunes a las dos. Para un chino puede que ni siquiera sepa cuándo va a empezar la tarea.
6. Cómo se maneja la discriminación. En las empresas modernas no suele haber discriminación. Pero pueden surgir reinos étnicos de taifas. La discriminación de género no es normalmente problema entre los centroeuropeos. Pero puede haber serias exclusiones para las mujeres entre los hindúes. El respeto por la diversidad debe de estar incluído en la política de recursos humanos.
Comunicación y Herramientas
No se debe subcontratar ningún proyecto remoto sin disponer de las herramientas adecuadas para comunicarse y coordinarse.
Esto implica, como mínimo, voz IP multiconferencia, una aplicativo web de gestión de proyectos e incidencias, un repositorio de documentación y un sistema de control de versiones si lo que se está haciendo es código. Sin las herramientas tecnológicas adecuadas el fracaso de un proyecto remoto está garantizado.
Toma de decisiones
Según su grado de madurez, una empresa puede tener diferentes protocolos de toma de decisiones.
1. Comunicar. Se puede comunicar a los empleados lo que se va a hacer. Yo no encuentro ninguna razón para que este deba de ser el protocolo en ninguna institución que no sea militar. Si valoras mínimamente el capital intelectual de tu empresa querrás, al menos, conocer la opinión de tus empleados.
2. Vender. Además de comunicar, puedes tratar de venderle la idea tus empleados para que ellos también crean que es la decisión correcta.
3. Pedir opinión. Puedes decicir algo a priori y pedir opiniones para hacer pequeños cambios.
4. Pedir consejo. Antes de tomar una decisión puedes pedir consejo.
5. Consensuar. Tratar de llegar a un acuerdo con todas las personas que colaboran contigo.
6. Aconsejar. Dar consejo a los subordinados y dejarles que hagan lo que mejor les parezca.
7. Delegar. Otorgar plenos poderes y responsabilidad y ocuparse sólo de vigilar los resultados y gestionar las crisis.
Estos protocolos se ven afectados por la configuración geográfica que tenga el equipo. Normalmente, por ejemplo, cuesta un horror que los programadores sean conscientes de la cantidad de horas de soporte que acarrean algunos defectos software que a ellos les parecen nimios. Esto es así porque ellos no están con la gente del helpdesk.
En los equipos distribuidos geográficamente tiende a haber más violencia. Porque el email favorece tormentas con mucha mayor facilidad que las reuniones cara a cara. Y porque la incertidumbre de lo que estará pasando al otro lado del charco causa miedo.
Costes por hora y productividad
Cuando se subcontrata un proyecto es fundamental considerar tanto el coste por hora como la productividad. Como regla del dedo gordo cada hora presencial de un programador en Europa o en EE.UU. equivale a cuatro horas en remoto subcontratadas en India o China. Es por esto que tantas empresas siguen gastándose cantidades obscenas de dinero en salarios para programadores en Londres o en San Francisco.
Orientación al cliente
Es mucho más difícil para los euipos remotos orientarse al ciente final. Es necesario compartir no sólo información técnica sino también información de marketing y comercial que les permita entender qué están fabricando, para quién y para qué.
El valor añadido de la diversidad
Por último, la política de gestión debe reconocer el valor añadido de la diversidad. No se trata de asimilar como borgs a los extranjeros simplemente porque son mano de obra más barata. Diferentes modos de pensar producen diferenntes ideas, que a veces son difíciles de digerir a priori pero no por ello menos valiosas.
