Falso consenso

El pasado jueves estuve cenando con mi amiga Sabina. Sabina ha vivido unos años en Dubai, y, por tanto, conoce mucho mejor que yo la cultura árabe. Aproveché la ocasión para preguntarle su opinión sobre porqué si los extremistas islámicos son tan enfervorizados creyentes, luego resultan ser tan malos soldados, con pésimos resultados en la mayoría de las guerras en las que participan.
Su explicación tiene que ver con la cadena de mando: «mira ­−me dijo− estos hombres árabes siempre están intentando mandar sobre alguna cosa, bien sea su pais, su esposa, sus hijos o lo que sea, por ese motivo tienen problemas para aceptar órdenes de nadie, lo cual es la base de la disciplina militar». Curiosamente el mismo problema es descrito por los marines estadounidenses cuando se quejan de que la tropa iraquí se niega a menudo a obedecer órdenes «porque ahora son hombres libres».
En los grupos de trabajo puede haber dos tipos de falsos consensos:
a) Cuando un grupo expresa su acuerdo de palabra, pero en el fondo no están conformes con la situación.
b) Cuando un grupo se pone de acuerdo para aceptar un hecho falso.
En informática, el primer caso sucede a menudo cuando se obliga a un programador a utilizar una tecnología o una metodología en contra de su voluntad. El resultado final suele ser muchas veces que el programador encuentra la manera de soslayar las imposiciones y hacerlo «a su manera», lo cual casi siempre acaba causando problemas a posteriori.
También es posible que el grupo en bloque esté disconforme, como por ejemplo cuando el cliente impone algo por la fuerza. La mejor solución para esto es, simplemente dejar que el grupo fije sus propios objetivos. Obviamente no se puede dejar a los programadores 100% a su libre albedrío (de ser así nunca fabricarían nada que realmente funcionase y fuese útil para un ser humano normal) pero, en la medida de lo posible, es mejor preguntar al grupo qué cree que es lo que ellos mismos deben hacer antes que dictárselo.
El consenso sobre hechos falsos se produce con frecuencia cuando todas las personas implicadas están deseosas de creer en la falsedad, porque la realidad les asusta o les resulta demasiado dura de aceptar. Por ejemplo, ponerse de acuerdo en que se puede realizar un proyecto en un plazo realmente imposible simplemente porque ello es conveniente para la organización.
Es muy difícil disuadir a las personas de una falsa creencia cuando sólo pensar en ella les produce un shock emocional (todo el mundo cree lo que quiere creer). Lo mejor en estos casos es una estrategia de contención de daños para conseguir que cuando, al final, la verdad brille, no sea demasiado tarde, o demasiado catastrófico.