Cómo ponerle el precio a un producto software

Creo que uno de los errores más comunes que he visto cometer a los emprendedores del sofware es la metodología empleada para ponerle precio a su producto. Yo mismo he cometido errores de “pricing” suficientes veces como para darle un repaso por escrito a las lecciones aprendidas.

Para empezar creo que el error más frecuente es asignar un precio al producto que está de alguna manera relacionado con lo que cuesta fabricarlo, o con las cifras de clientes y precios que se ven bonitas en el business plan. Idealmente debería haber dos equipos en una empresa, el de las personas que se dedican a fabricar el producto sin tener ni idea de cuánto podría valer en el mercado, y el equipo de personas dedicadas a hallar el valor de mercado y explotarlo sin saber en absoluto de costes de producción, y en una segunda ronda, si resulta que los resultados de ambos estudios de costes y beneficios son compatibles, entonces y sólo entonces hay que lanzar el producto al mercado.

Los productos hay que venderlos por el valor que percibe el cliente que tienen, no por el coste de producción más un margen o cualquier otro método de estudio de mercado. El valor que percibe el cliente no es el valor real del software. El software tiene valores diferentes para clientes diferentes dependiendo de su poder de compra. Incluso para el mismo cliente el mismo software puede tener valores muy diferentes dependiendo del momento del tiempo. Hubo unos años durante la primera burbuja de Internet en los cuales cualquier producto que prometiera servir para “ganar la web” se vendía más caro que el oro. La teoría económica dice que los clientes perciben el valor usando puntos de referencia, como los precios del software de la competencia, o incluso el precio de otros productos de tu mismo catálogo que ya conocen bien. En la realidad es mucho más lucrativo vender a los clientes que tienen dinero y están asustados. Normalmente dicha situación se produce durante las burbujas, cuando amordazan al responsable de compras y lo encierran en el sótano.

Para obtener el máximo beneficio económico con la venta de un producto, en teoría, hay que usar una curva de demanda junto con una segmentación adecuada de clientes. Hay una buena explicación de ambas cosas en el artículo Camels and Rubber Duckies de Joel Spolsky (2004). En resumen, la curva de demanda indica cuántos clientes comprarían el producto a un precio dado. Además, la segmentación, es una técnica complementaria para cobrar más al cliente que más puede pagar y ofrecer ofertas a los de menor poder adquisitivo, para de ese modo exprimir hasta el último céntimo de todos ellos. La segmentación aplicada al software suele traducirse en versionado, estilo Windows Home vs. Windows Business o a una variante que a mi me gusta aún más: el core wrapping.

Un buen versionado incrementará el beneficio, aunque llevado a extremos, como el que explica Spolsky en su artículo, puede llevar a productos cuyo precio oficial es imposible de obtener por ninguna parte dado que la estrategia comercial del fabricante es realmente y únicamente meterle el rejón que pueda a quien pueda. Ya he comentado en posts anteriores que gran parte del negocio del software va precisamente de trincar y tirar. Lo cual me conduce a otro error común, la falta de percepción del valor actual neto de una venta. El software que da dinero no está pensado para que el cliente lo pague una vez y lo use para siempre, esta pensado para que lo pague una vez y otra y otra y otra y lo siga pagando y pagando y pagando… El software no son sólo bytes sino que incluye muchas otras cosas como mantenimiento evolutivo, soporte a incidencias, etc. Aunque tampoco hay que caer en el error de pensar que el software es sólo servicios y soporte que fue el que hizo a muchos fabricantes Open Source volver al modelo de licencias.

Otra cosa que, en general, creo que no se debe hacer con una startup es seguir una estrategia de ofrecer el producto de más bajo coste para el cliente, a menos, claro está que la disrupción esté en el precio, lo cual no suele ser el caso. Hay emprendedores que creen que lanzar productos “low cost” es bueno porque ellos no tienen mucho dinero y echan en falta productos baratos que les resulten asequibles. Incluso hay inversores a quienes les gustan los productos low cost porque en una coyuntura económica desfavorable como la actual son los que tienen mejor salida al mercado o incluso los únicos con salida. Tengo, en general, una opinión desfavorable sobre el low cost por dos motivos: 1º) porque para cobrar poco hay que tener muchos clientes, invertir una burrada en marketing y dar un servicio pésimo, circunstancias ninguna de las tres que suelan darse en una startup; y 2º) porque vendiendo low cost se pierde la posibilidad de exprimir el jugo a la gama alta del mercado donde se concentran los clientes de mayor poder adquisitivo. Haciendo cualquier pequeño estudio de mercado es fácil comprobar que hay muchos productos por debajo de 1.000€/año y también bastantes, aunque no tantos, por encima de los 30.000€/año, pero la franja entre 1.000€ y 30.000€ (en EE.UU. entre 3.000$ y 75.000$) está prácticamente desierta porque los gastos comerciales de la venta B2B son tan elevados que impiden ofrecer ningún producto por debajo de varias decenas de miles la unidad. La venta a grandes corporaciones es todo un arte que merecería un post en si misma, pero en esta ocasión sólo me detendré en un aspecto concreto. Las grandes empresas cuentan con compradores expertos en negociar hasta el último centimo a la baja. He visto a lo largo de mi carrera muchos contratos que eran fabulosos en el volumen pero ridículos en los márgenes, sobre todo porque la comisión del comercial suele ir ligada a la cifra de venta y no al margen neto. Además, los sicarios de una mesa de compras son auténticos profesionales de las maniobras para pagar menos. Spolsky comenta la jugarreta de esperar al último día del trimestre, o del año, cuando saben que necesitas su compra para redondear tus cuentas y entonces pedir un descuento. Pero hay otras aún peores, como aplazar los plazos de pago sin previo aviso y de un plumazo, o incluso anunciar que compraran sólo a menor precio si se enteran de que dependes de ellos para sobrevivir, dejando al proveedor a margen cero en un estado de empresa zombie en la cual no quiebra pero tampoco obtiene ningún beneficio neto.

Por último, por las tendencias actuales, es inevitable comentar el caso del software como servicio. Ya he comentado con anterioridad que, en mi opinión, el cash flow del software como servicio es malo, y se necesita tener un bolsillo bastante más profundo de lo que parece a primera vista para soportar el tirón de lanzamiento de un SaaS. Pero, yendo a lo práctico, dos cosas a tener en cuenta: 1ª) en muchas empresas da lo mismo 29€/mes que 99€/mes de igual manera que no importa si un billete Madrid-Barcelona les cuesta 90€ o 200€ porque un software que no genera 60€/mes de valor o un viaje que no sirve para ganar +110€ no vale la pena hacerlo; y 2ª) pese a que el precio mensual pueda ser muy variable a veces no es lo mismo 600€ que 900€ porque 600 puede ser el límite de la tarjeta de crédito de la empresa exento de explicaciones detalladas a compras.

Más información: vale la pena leer el eBook gratuito Don’t just roll the dice the Neil Davidson si te encuentras en el proceso de ponerle precio a tu software.

Actualización: Un lector me ha comentado que leyó el post de cabo a rabo y al final se quedó pensando que sólo he mareado la perdiz divagando y no he explicado realmente nada de nada sobre qué hacer en la práctica después de todo. Pues bien, voy con La Receta Mágica:
- si es un software monousuario (sea lo que sea) pide 299€ (o dólares) por usuario y año
- si es un software para una PyME o un departamento de una gran empresa, pide 29.000€ el primer año y 6.000€ cada año siguiente
- si es un software para un ente público pide 49.000€ el primer año y 17.900€ cada año siguiente
- si es un software para una gran empresa, pide 199.000€ el primer año y 72.000€ cada año siguiente

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