Por casualidades de la vida en una ocasión me encontré delante de la pantalla de un controlador aéreo militar. «Por aquí pasan todos los días miles de aviones», me explicó, «y yo tengo que estar atento porque si tan sólo uno de ellos fuese un MIG marroquí tendría apenas unos minutos para informar inmediatamente al mando aéreo.»
Manuales sobre buzz monitoring y gestión de crisis de relaciones públicas hay muchos, pero lo que a mi me interesa aquí ahora es cómo se detectan los problemas antes de que se produzcan, no cómo gestionarlos una vez que ya se ha liado parda.
Las compañías aéreas pierden montones de maletas todos los días, pero bastó que United Airlines le rompiera una guitarra de 3.000$ a David Carroll para que la canción que este les dedicó se convirtiese en el 7º video más viral de 2009.
Dejando aparte los ataques organizados como el que Greenpeace montó contra Nestle por el uso de aceite de plama en el KitKat. ¿Cómo se puede predecir si un cliente insatisfecho será la chispa que prenderá un barril de pólvora?
Quiero empezar partiendo de la hipótesis de que no es factible tratar cualquier reclamación de cualquier cliente como si fuese una crisis. Sería estupendo si la empresa pudiese dar un nivel de soporte fanático a todos los clientes que tengan el menor problema, pero precisamente vivimos un tiempo en el cual hasta los call-centers están siendo reemplados por autoservicios web y portales de voz.
Y voy ya con el recetario sin más preámbulos:
1º) Valorar el grado de conocimiento del cliente acerca del problema.
Algunos clientes saben realmente de lo que están hablando, otros en cambio no tienen ni idea y puden ser simples gritones carentes de razones objetivas para quejarse. El primer paso debería ser siempre hacerse una idea de hasta qué punto el cliente conoce lo que tiene entre manos.
2º) Crear una métrica de probabilidad de gravedad real del problema.
Los informáticos sabemos por experiencia que si tuviésemos que hacer caso inmediatamente cada vez que un usuario nos dice que no le funciona una aplicación nos volveríamos locos. En la mayoría de las ocasiones las aplicaciones fallan por causas ajenas a la propia aplicación. No obstante, en algunos casos el fallo es efectivamente muy real. La probabilidad de que el error sea real y revista gravedad está estrechamente correlacionada con el grado de conocimiento de quien la reporta. De ahí que este punto segundo esté estrechamente vinculado con el primero.
3º) Estimar a cuántos usuarios más podría estar afectando el problema.
Podría ser que el problema sólo se dé en un caso muy particular. O por el contrario que el reporte sea el primer caso de una epidemia segura.
4º) Determinar el nivel de influencia del afectado.
Pete Blackshaw afirma que los clientes satisfechos se lo cuentan a 3 más pero los enfadados se lo cuentan a 3.000. Puede que tu software apeste y aún así ganes mucho dinero, ejemplos de eso los hay a miles, pero si chingas en plan mal al usuario equivocado estarás muerto ipso facto.
5º) Tomar la temperatura emocional.
Un cliente enadado puede estarlo por causas objetivas y racionales o por causas mayormente emocionales. Cuanto más emocionalmente cabreado esté el cliente mayor es el daño que probablemente causará sin esperar ninguna ganancia a cambio.
6º) Disculparse rápida y enfáticamente.
Amenudo la mejor y más eficaz solución a un problema emocional es sencillamente una disculpa sincera.
7º) Tener en cuenta la cantidad de tiempo que lleva abierto el problema.
El daño que causa una herida es tanto mayor cuanto más tiempo pasa sin cura efectiva. Algunas incidencias se pasan abiertas dias, semanas o meses. Si el problema es leve, la mayoría de la gente desiste al poco tiempo. Una incidencia que lleva abierta recurrentemente demasiado tiempo debería pasar a un estado de atención especial requerida.
8º) Saber el coste que acarrearía perder el cliente.
Algunos clientes son auténticas gallinas de oro, mientras que otros se los regalaríamos a la competencia de buena gana si nos los pidieran. Paradójicamente, se tiene tendencia a dar mejor soporte a los segundos que a los primeros, porque, en general, son más exigentes y pedigüeños. Muchas empresas tienen departamentos especiales de gestión de grandes cuentas, pero son eso, grandes cuentas, pocas tienen una discriminación fina entre «buenos» y «malos» clientes.
9º) Trazar toda la conversación con el cliente.
Muchas aseguradoras y otras empresas ya son capaces de hecho de hacer esto. Tienen sistemas que les permiten saber cuántas veces llamó el cliente, con quién habló y qué pasó tras cada llamada, de manera que en la percepción del cliente es como si hubiese un único interlocutor.
10º) Tener el cuenta el impacto organizativo interno.
Las crisis puden ser de puertas para afuera o de puertas para adentro. Algunas organizaciones son muy sensibles en un determinado momento del tiempo a ciertas cosas. Por ejemplo, antaño no se prestaba mucha importancia al impacto de la empresa en el medio ambiente, pero últimamente sí. Puede que una incidencia pase casi desapercibida de cara a la galería, pero en cambio genere un auténtico marrón interno.
Como colofón, mi ejemplo favorito de MIG marroquí es el famoso caso de Richard Stallman y el driver de la impresora Xerox que probablemente fue el efecto mariposa desencadenante del Software Libre ¿Cuántos quebraderos de cabeza se habría ahorrado la industria del Software Privativo si simplemente le hubiesen dado a Stallman el código fuente del dichoso driver?
