El calvario del software como servicio

Sarah Lacy publica en BusinessWeek un artículo titulado On-Demand Computing: A Brutal Slog en el cual da algunos argumentos sobre porqué el cambio de paradigma hacia el software como servicio no está sucediendo más rápido.
Factor 1: Resistencia organizativa y social al cambio
Si el software se empieza a vender por Internet entonces ¿qué pasa con los puestos de trabajo de los gerentes de cuenta que controlan las relaciones con los clientes?
Factor 2: Dificultades con la distribución
El software privativo empaquetado se vende mayormente a traves de minoristas. Consultoras especializadas en implantación venden el paquete como base para construir encima las adaptaciones a medida del cliente.
En un modelo SaaS el fabricante debe invertir mucho más en marketing y publicidad, debido a que existen menos intermediarios que prescriban el producto. Según el analista de AMR Bruce Richardson el SaaS requiere entre un 50% y un 100% más de inversión en marketing y publicidad que el software de licencia convencional.
Factor 3: Coste del sistema de builds contínuas
En lugar de un calendario de grandes actualizaciones cada dos años, el software como servicio se suele actualizar de forma continuada en pequeños incrementos quincenales o mensuales.
Esto es mejor para el cliente pero supone un esfuerzo de gestión de la configuración mucho mayor para el fabricante, por el cual no percibe ninguna retribución extra adicional.
Factor 4: Coste del soporte
Cuando el software lo vende un intermediario, el cliente llama a este en primer lugar cuando tiene pequeños problemas. Con el SaaS, el cliente contacta directamente con el fabricante en cuanto surge la menor eventualidad.
Esto implica que el departamento de soporte del fabricante debe ser mayor y atender a consultas que típicamente eran resueltas por los implantadores.
Factor 5: Coste de la infraestructura
No en tanto en cuanto a los costes monetarios, sino también en cuanto al know-how necesario.
Una empresa que venda software bajo licencia EULA sólo necesita preocuparse de saber cómo fabricar programas de calidad. Otra que ofrezca ese mismo programa como servicio debe saber, además, cómo montar y mantener la infraestructura de hardware (propia o subcontratada).
Factor 6: Nadie quiere mover el primero
Las empresas grandes como SAP y Oracle ya dominan el mercado y hacen un pingüe negocio con el modelo actual ¿porqué habrían de cambiarlo?
Además, como se comenta en el Factor 1, aunque quieran abrir el melón del SaaS, estas grandes empresas tienen trabas organizativas que les impiden hacerlo de la noche a la mañana.
Son las start-ups quienes toman entonces el relevo ¿Y qué hacen los grandes entonces? Simplemente se sientan ojo avizor a esperar a ver que sucede, con la chequera en la mano, prestos a comprar a cualquiera que esté empezando a crecer tanto como para ser una amenaza.
Es por esto que Larry Ellison invirtió personalmente en Salesforce mientras mantenía una oferta alternativa a ella en Oracle.
Las grandes empresas juegan a ser el segundo en mover. Dejan que otro experimento (y se dé algunos tortazos) y cuando por fín se ha establecido cual es el modelo de negocio que funciona, entonces entran en el mercado eliminando toda competencia a golpe de talonario.

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