El emprendedor adolescente

Todos los veranos blogeo alguna historia. La verdad es que en los ya más de 10 años desde que heredé La Pastilla Roja siempre he tratado de evitar la autobiografía pues me aburren, en general, las personas que se dedican a contar su opinión introspectiva ya que a fin de cuentas todo el mundo tiene una opinión frecuentemente tan válida como cualquier otra. No obstante, haré una pequeña excepción esta vez pues creo que algunas experiencias adquiridas en mi periplo emprendedor merece la pena compartirlas. Voy a contar sólo lo imprescindible (que no es poco) sobre los primeros años para que se entienda el contexto, e intentaré detallar un poco más los años recientes tras irme a Inglaterra por estar más próximos a la realidad que otro emprendedor pueda encontrarse ahora mismo.

Soy un emprendedor adolescente, empecé en 2000 y dieciseis años no es nada. A los dieciseis apenas ha terminado de salirles el bigote a los jóvenes imberbes. Tuve, no obstante, una ventaja de salida, que también fue una trampa (por razones demasiado largas de contar): la de provenir de una familia de abuelos y padres emprendedores. También me influyó mucho uno de mis primeros empleos, el de los años que pasé en Meta4, una multinacional española de desarrollo de software como nunca he vuelto a encontrar otra igual. No sólo por la velocidad a la que creció, sino también por su espíritu y sus políticas de recursos humanos que fueron capaces hasta de acomodar a un disidente crónico como yo. Meta4 falló básicamente por efecto de segundo de sistema en una historia que puede encontrarse resumida aquí, pero antes de eso creó un montón de valor y provocó una diáspora de profesionales de la cual yo fui parte.

Salir con buenas referencias de mi primer empleo por cuenta ajena me abrió algunas puertas. Cuando empiezas no tienes nada excepto la confianza en tu coraje que puedas generar en los compradores potenciales, y si ese coraje viene avalado por recomendaciones mejor que mejor. Tu cliente, la ciudad de Gotham, necesita a Batman y a Robin, no al inoperante departamento de policia local. Algunos emprendedores se acomplejan e intentan vender la empresa por lo que no es: más grande, más formal. Esto es un error pues también hay clientes muy interesados en contratar superhéroes.

Mi plan de negocio original no tenía ni pies ni cabeza, tampoco tenía ni idea de finanzas ni de cómo funcionaba realmente el mercado. Aún así conseguí el apoyo de algunos socios y P.P.P. (Primos, Parientes y Putas). Afortunadamente, por casualidad o por sapiencia, estábamos en medio de la primera burbuja punto com y nuestro cash burning rate era bajo, de modo que pronto empezamos a crecer en facturación con pingüe beneficio ya que en aquella época los márgenes brutos en consultoría rozaban el 60%

Después de fabricar un prototipo fallido de Dropbox y otro prototipo fallido de Magento, en el año 2003 (tres años después de fundar la empresa) averigué qué era lo que había que desarrollar, lo cual resultó ser un CRM Open Source bautizado hipergate que durante una década fue bastante exitoso antes de que el SaaS tomara el relevo como modalidad de distribución de software. A hipergate le exprimimos el jugo durante diez años desde 2003 a 2013. El truco erá que la inversión inicial necesaria fué baja (por debajo de 250.000€) y podíamos asumirla sin inversores externos. Además, el mantenimiento evolutivo anual también era barato y financiado en buena medida por clientes. Por consiguiente, cualquier múltiplo que le hiciésemos a esa cantidad iba a beneficio. Esto contrastaba con las inversiones millonarias que empezaron a recibir en los años siguientes otros productos de software empresarial Open Source. La realidad es que en el Software Libre una gran parte del valor creado se transmite al cliente de forma gratuita y, por tanto, la rentabilidad de la empresa es menor. También son menores sus costes comerciales pero hay que ajustarlo todo en función de los ingresos por ventas. Lo cual me conduce al primer gran hallazgo que creo merece la pena compartir:

No es necesaria inversión para ganar dinero.

Esta ha sido mi realidad una y otra vez. Los negocios en los que no he invertido dinero, o muy poco dinero, me resultaron muy provechosos, así fue en KnowGate y en iContainers. Por contra, los negocios en los que he invertido fuertemente he perdido siempre hasta la camisa. No fue hasta 2009 cuando en una visita de turismo tecnológico a Silicon Valley tuve la oportunidad de desayunar con Scott McNealy quien ataviado en vestimenta de golf se limitó a dar dos consejos: a) haz negocios siempre con el dinero de los demás, nunca con tu propio dinero, y b) si sacas tu empresa a bolsa la perderás inevitablemente.

No obstante lo anterior, existe un punto de inflexión en el que sí hay que estar preparado para endeudarse: cuando la empresa empieza a escalar en ventas. En retrospectiva, fué un error estratégico no globalizar KnowGate endeudándonos. Al principio del milenio hacíamos muy buen dinero con la venta de servicios pero el modelo de negocio no era adecuado para internacionalizarlo. Luego tuve otra buena oportunidad en 2004 con hipergate, pero decidí optar por quedarme en mi pueblo y diversificar invertiendo en ladrillos (con el resultado que el lector podrá imaginar). Y para cuando quise volver intentarlo en 2009 ya era tarde pues la competencia de software CRM había progresado mucho y yo andaba demasiado ocupado parcheando el socavón que la explosión de la burbuja inmobiliaria me había creado.

Gracias a la bonanza económica, entre 2006 y 2010 fue muy fácil conseguir financiación pública de diversas fuentes. Sé que los inversores privados critican a la financiación pública porque hace competencia desleal a sus productos financieros. Pero si se puede acceder a ella es dinero muy barato. Hay más detalles sobre cómo funcionaba esto aquí, aquí, y aquí.

En 2009 estábamos en una buena posición. El reventón de la primera burbuja punto com había impactado ciertamente la empresa en 2002, pero no tanto como para desposeerla de capacidad para seguir invirtiendo e innovando. Acumulábamos 9 años de beneficios consecutivos y no teníamos deuda. Y todavía no nos había alcanzado el tsunami de la crisis inmobiliaria porque las grandes empresas para las que siempre hemos trabajado hacen presupuestos anuales y tienen buena calificación de riesgo crediticio (aunque sea mentira).

La diferencia entre la crisis de 2002 y la de 2008 es que la de 2002 fue un suceso súbito y de alcance limitado. El IBEX Nuevo Mercado ¿alguien se acuerda? se fué en bloque a Alpedrete y aniquiló proyectos pioneros como Terra y TPI, pero no dañó demasiado la economía española en conjunto. Además inmediatamente a renglón seguido el ladrillo empezó a tirar del carro y volvieron las vacas gordas. Por contra, la crisis de 2008 fue, y sigue siendo, un proceso agónico que nadie pronosticaba que durase tanto ni tan duramente.

Al principio fué como caerse de un rascacielos: vas por el piso cuarenta y no te enteras demasiado excepto por cierta sensación de vértigo en el estómago. En 2011, casi tres años después del inicio oficial de la crisis y aún en beneficios, empezaron a combinarse varios factores para crear la tormenta perfecta.

• En primer lugar los precios por hora de consultoría prácticamente no habían variado desde el año 2000, pero los costes sí que habían crecido significativamente. Por consiguiente, los márgenes se habían reducido muchísimo, y la rentabilidad se mantenía en gran parte gracias a subvenciones públicas que se repercutían en los clientes. KnowGate vendía con frecuencia a pérdida y compensaba con la subvención. Pero tras la victoria electoral del Partido Popular las subvenciones se redujeron enormemente, tanto que en muchas ocasiones ni valía la pena solicitarlas.

• En segundo lugar los clientes habían apostado porque la crisis no sería muy larga y habían seguido endeudándose tanto como los bancos les habían permitido en la esperanza de que el temporal pasaría pronto. Creo que muchos incluso pensaron que la situación mejoraría con el ascenso al poder de Mariano Rajoy. Pero cuando empezaron a caer los bancos como fichas de dominó se secó definitivamente el crédito a las empresas. Especialmente el crédito procedente de las cajas quebradas que eran menos exigentes en análisis de riesgos que los grandes bancos como Santander y BBVA.

• En tercer lugar yo había estado derivando una cantidad excesiva de caja y de deuda desde el negocio tecnológico hacia el del ladrillo en un intento de salvar la moribunda inversión inmobiliaria. La sangría había reducido la capacidad de KnowGate para reinvertir en I+D justo en el momento en que la competencia venía pisando más fuerte en SaaS.

• El toque de gracia fueron los impagos sistemáticos de 2013. Prácticamente todos los clientes empezaron a tener problemas para pagar, variando desde la demora al impago total. En España la justicia civil es inoperante, especialmente en temas mercantiles (excepto si se trata de la AEAT, y a veces ni eso). En consecuencia, no había forma de cobrar ni tampoco de refinanciarse. Adicionalmente, un agravante era que en 2002 los clientes dejaron súbitamente de comprar (lo cual es malo) pero entre 2011 y 2013 siguieron comprando a sabiendas de que probablemente no podrían pagar, lo cual es mucho peor para el proveedor.

Empezaron a producirse situaciones absurdas. Una aseguradora nos ofreció una póliza de cobertura de impago que contenía una cláusula que decía que el seguro no sería aplicable en el caso de que la información financiera suministrada por el cliente no fuese totalmente veraz. Otro banco nos ofreció una línea de crédito con otra cláusula que estipulaba que la entidad podría cancelar unilateralmente la línea de crédito y exigir el retorno inmediato del principal en el caso de que nuestra calificación de riesgo variase. En otra ocasión un director de sucursal me ofreció una línea de crédito de 60.000€ al 7% y me dio largas durante cuarenta y cinco dias hasta el día 25 de un determinado mes. Entonces se presentó en el notario con una póliza de 30.000€ al 9,5% a sabiendas de que yo no tenía dinero para pagar las nóminas ese mes si no firmaba, alegando que en riesgos le habían prohibido ninguna otra cosa justo esa misma mañana pero sin que se hubiera producido ninguna variación importante en nuestra posición financiera desde que solicitamos y supuestamente se aprobase el crédito.

Fué el hartazgo en perseguir a los morosos lo que me impulso en último término a mover el culo y empezar de verdad a buscar clientes fuera de España. Era muy curioso porque contablemente la empresa estaba bien pero no teníamos ni un céntimo de caja. En cierto sentido los bancos nos hicieron un favor al no refinanciarnos, pues en el caso de haberlo hecho yo habría posiblemente contraido más deuda para financiar los impagos lo cual hubiese sido un error. La sociedad limitada española había que sanearla asumiendo los incobrables y al final en 2014 acabó dividida en dos, la propia KnowGate y QSWKS (nos van los nombres impronunciables) a cargo de mi hermano que había sido mi socio cofundador desde el principio. Un año después habíamos liquidado al resto de los socios fundadores de KnowGate y constituido una nueva sociedad en Inglaterra. La lección en todo esto es lo segundo que quiero compartir:

Voy a volver a trabajar con un banco en la próxima vida.

No he firmado un crédito desde 2008 y no pienso volver a hacerlo a menos que me apunten con un arma a la cabeza.

Desde 2003 teníamos muchos partners de hipergate pero hacíamos poco negocio con ellos pues nunca tratamos en serio de explotar comercialmente el mercado internacional. No trabajar más con los partner y las relaciones públicas internacionales fue un craso error estratégico.

Esto me conduce a lo tercero importante que quiero compartir:

El error estratégico que más lamento y que más me ha costado como emprendedor es no globalizar el proyecto desde el principio. Es haberme quedado en mi pueblo porque vivía bien haciendo ventas en el barrio y sus aledaños a grandes empresas que tenían más capacidad de compra que nosotros de venta.

Tenía varias opciones como destino: podía intentarlo en Silicon Valley, podía intentarlo en Londres o podia intentarlo en Zurich u Oslo. Dependía del modelo de negocio que eligiese. Silicon Valley parecía el destino más idóneo para crear un nuevo producto, pero implicaba quemar todas mis naves, además de que no tenía claro qué hacer con hipergate. Suiza o Escandinavia ofrecían los mejores salarios si lo que quería era trabajar como programador. Londres tenía la ventaja de la proximidad, facilidades de asentamiento y una fuerte demanda de servicios profesionales de desarrollo de software bien pagado. Así que fué Londres.

Desembarcar en el mercado inglés fue relativamente fácil. La burocracia requerida es mucho menor en Inglaterra que en España, y no tardé más de seis meses en encontrar socios en una empresa SaaS ansiosos por contar con mano de obra especializada que, además, podía ser reclutada y ubicada en España. Así que era posible crear un flujo de caja intracomunitario para contribuir a mantener el empleo en España. Esto no funcionó a la postre excepto por algunas subcontrataciones, pues los programadores que podían estaban huyendo en masa de España y acabamos contratando programadores españoles residentes en Inglaterra por un coste muy superior al que nos hubiese supuesto en España. También fue fácil que IBM se implicase en la comercialización conjunta de su stack sobre Websphere, y encontrar apoyo logístico y financiero de la multinacional española Habber Tec para intentar expandirse en el Reino Unido.

El mercado inglés es muy hostil y competitivo y no es para todo el mundo. Algunos españoles nunca consiguen adaptarse. La pretendida educación y buenas maneras de los ingleses enmascara una agresividad insospechada. Algunos compradores potenciales pueden vapulearte sólo por placer. El nivel técnico de la oferta es más elevado y cómo en la City ya no cabe más gente el número de candidatos bien preparados es a veces apabullante. Hay de todo, españoles, italianos, griegos, sudafricanos, hindues, africanos, y un larguísimo etcétera de gente de todos los colores.

El mal clima es un mito. Es verdad que en invierno se hace de noche a las cuatro y media, pero los veranos son muy agradables. El calor nunca es sofocante. La lluvia frecuente ha puesto fin a mi congestión nasal crónica y en la periferia hay menos polución que en Madrid o Barcelona. Lo peor es el viento, solo los extranjeros usan paragüas, pues los nativos saben que no es buena idea a menos que se pretenda volar como Mary Poppins. El transporte ferroviario también es comparativamente muy malo, al nivel de los trenes de media distancia que unían Madrid con Extremadura en los noventa.

La competencia de productos también es dura en Inglaterra. Las empresas proveedoras están muy especializadas y encontrar un “océano azul” o una buena imperfección de mercado es extraordinariamente difícil. Estratégicamente puede que compense expandirse hacia los Midlands donde la oferta es menor debido a lo mal comunicado que está el país isleño. Y sobre todo Irlanda debido a su ventajosa fiscalidad y facilidades para el asentamiento. Yo aún no he explorado estas opciones, pero parecen prometedoras.

Una ventaja del mercado inglés es que los clientes, además de tener más capacidad de compra, se molestan menos si te enriqueces trabajando para ellos. En España era frecuente tener la sensación de que el cliente estuviese molesto porque ganábamos dinero “a costa suya”. Siempre andaban indagando sobre nuestros márgenes para dejarnos en coste de empresa más 15%. En Inglaterra hemos recuperado márgenes por encima del 40% que es el mínimo en una empresa de consultoría para resultar rentable.

Por el momento no tengo planeado volver a España, lo siento. La razón es que, básicamente, con respecto a la coyuntura de mercado hay dos entornos posibles: a) el país está bien desarrollado, hay competencia, burocracia, elevados impuestos y mano de obra cara pero también una potente demanda; o b) el país está subdesarrollado, la demanda es débil excepto por algunas grandes cuentas pero existe poca competencia y es barato producir. Mi problema con España es que es complicado como un mercado desarrollado pero con una demanda débil. Los salarios se han abaratado, si, gracias al glorioso plan estratégico estatal de intentar copiar el modelo económico chino, pero los buenos programadores han huido y, paradójicamente, es más difícil ahora mismo encontrar mano de obra bien cualificada en España que en el Reino Unido. En España llegó un momento en el que prácticamente teníamos que suplicarle a los clientes que nos comprasen algo. Luego había suplicarles que nos lo pagasen, en el mejor de los casos a 90 días. En Inglaterra es muchísimo más fácil que un cliente potencial se interese por lo que le cuentas y los pagos son treinta dias máximo, a veces a quince, sin historias de indios y vaqueros en plan “el SAP no me deja pagar en agosto”.

El plan a futuro es innovar en la forma en la que se produce el software empresarial y se distribuyen los servicios profesionales en una economía globalizada. Los detalles de este plan aún no los puedo desvelar. Espero que sean la transición de la adolescencia a la madurez conduciendo a un éxito sereno.

Hay más detalles biográficos, mios y de otros emprendedores similares, en este libro de Ana Oliva.

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