Apalancamiento de productos y servicios

Hace no mucho estuve por primera vez aconsejando a start ups en el Reino Unido. Inglaterra es un mercado a caballo entre Estados Unidos y Europa. Uno de los aspectos en los que se manifiesta esta transición es en que las start ups tienden a crear rodajas más finas de funcionalidad. En España lo que funciona es la start up que tira “al bulto”, más que nada porque el mercado es demasiado pequeño como para que la mayoría de los jugadores de nicho puedan sobrevivir. En Inglaterra se tiende más hacia el posicionamiento norteamericano de la empresa que hace una cosa, y sólo una cosa, hasta el punto de que el nombre de una marca y el de la empresa que la vende es el mismo. En EE.UU. se lleva ser Twitter (140 caracteres y ya) o iPod Nano o Nvidia o el último grito en realidad virtual o, si tienes menos dinero, algo tipo WinZIP (comprime y basta). Esta hiperespecialización induce empresas que con frecuencia son incapaces de sacar buen partido de su fondo de comercio. Obsesionadas con solucionar un problema concreto o con acaparar la cuota de mercado de un nicho, las empresas pueden perder la oportunidad de expandirse, no porque operativamente no pudieren hacerlo sino porque están estratégicamente bloquedas en la mente de los miembros del consejo.

Cuando las start ups piensan en expansión casi invariablemente piensan en expansión geográfica, lo cual está bien (el mundo es plano) pero clásicamente se concebía la expansión en términos de “horizontal” y “vertical”. Las empresas asumían que no podrían salir de su país (imagínese un francés tratando de venderle a un alemán en 1938) ergo trataban bien de comprar a sus proveedores y clientes bien de hacer venta cruzada de productos y servicios complementarios.

A priori, podría parecer que bastante tiene una start up con sobrevivir en un nicho como para encima pensar en expandirse horizontal o verticalmente. Pero de hecho la expansión desde el principio puede ser la clave de la supervivencia. El ejemplo más fácil de observar es el de las asesorías jurídicas, contables, fiscales y laborales. Un abogado puede obtener cuantiosos beneficios de las costas de un juicio (sobre todo si las paga la parte contraria) pero los juicios tardan años en llegar a una sentencia, entonces lo que hacen los abogados es proporcionar servicios de asesoría fiscal, contable y laboral por una cuota mensual fija como medio de sacar algo de rentabilidad y mantener el contacto con los clientes que les contratarán asesoría jurídica. De hecho, algunas asesorías lo hacen incluso al revés y viven realmente de las igualas (cobrar una cantidad fija al mes a cambio de representar al cliente en cualquier pleito que pudiere surgir). Las asesorías tienen un caudal de ingresos mensuales que les cubren los costes fijos y mejoran el margen con los ingresos extra de las costas de los juicios.

Esta estrategia no es para nada exclusiva de las empresas de servicios, basta mirar la cuenta de resultados de Apple para darse cuenta de lo portentosamente rentable que es Apple Store. La sinergia iPod+iPad+Macbook fué un éxito rotundo. Y no sólo eso, el gran valor bursátil de Apple se debe en parte a que sus grandes inversores pueden invertir en toda la cadena de producción desde los discos de estado sólido basados en flash a las pantallas de alta densidad (Retina™) desarrolladas por Sharp, Apple genera verticalmente negocio en una gran cantidad de empresas proveedoras.

Sin embargo, es crucial diferenciar la venta cruzada de servicios del loss leader que vende a pérdida en la esperanza de que el cliente le compre otro producto a posteriori o de las empresas que se han diversificado mal y sin sinergias entre sus productos.

Un loss leader es Microsoft con su XBox. La videoconsola se vende por menos dinero del que cuesta fabricarla y el beneficio se obtiene realmente con los videojuegos, siempre y cuando la consola alcance un determinado volumen de ventas, claro.

El caso real más evidente de mala diversificación yo lo vi en España con algunas promotoras inmobiliarias, cuando en el pico de sus expectativas se metieron a comprar de todo, desde centros comerciales a geriátricos pasando por renovables y canales de televisión. Actividades que nada tenían que ver con el ladrillo y que acabaron casi siempre pagando muy caras pues aunque el construir un edificio puede darte acceso a suministrar quienes serán sus trabajadores se trata de negocios esencialmente diferentes.

Algunas empresas pueden permitirse el lujo de que su producto “vaca” sustente a varias decenas de productos “perros”. Google me parece un buen ejemplo. Tienen tanto dinero para “innovar” que simplemente se pueden permitir el lujo de lanzar, y hasta mantener, cualquier servicio que se les antoje, por majadero que sea en realidad. Para las start ups en cambio este tipo de experimentos caseros con la gaseosa son, en general, una mala idea ya que no se dispone de caja para pagar holgadamente el coste del fracaso.

En conclusión, según la teoría económica, quien gana dinero es quien controla el recurso escaso y, actualmente, casi siempre el recurso escaso es el cliente. Por consiguiente, la empresa que controla el cliente debe tratar de sacar el máximo rendimiento del mismo.

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