Los mandos intermedios no tienen buena reputación en casi ninguna empresa. Ellos son considerados por algunos como demasiado torpes para desempeñar trabajos técnicos, y, por otra parte, insuficientemente visionarios y carismáticos como para pensar estratégicamente, es como si se hubieran quedado atrapados en el camino a ninguna parte. La realidad es mucho más compleja que esta idea simplista sobre ellos e incluye una dinámica perversa en cuya generación los mandos intermedios no han tenido que ver y sobre la que voy a escribir a continuación.
Para empezar, a partir de determinado tamaño, las empresas necesitan personas que muevan información de un lado para otro, que vayan a reuniones y hablen con los clientes. A los técnicos, con frecuencia, ni les gusta ni son muy buenos haciendo esa labor, mas son demasiado vanidosos como para apreciar que otra persona con capacidades diferentes a las suyas pueda también estar aportando valor a la empresa.
Los mandos intermedios se enfrentan asimismo a la difícil decisión sobre cuánta información desvelar a su equipo. ¿La verdad y sólo la verdad? En ocasiones eso no es prudente, o incluso no se les permite aunque ellos quieran hacerlo. En el ejército, por ejemplo, un oficial sólo transmite hacia abajo instrucciones tácticas sobre qué debe hacer cada compañía, pero no desvela las razones estratégicas para ello. En general, anticipar noticias sobre hechos que aún no se han producido, aunque estén a punto de producirse, es muy arriesgado. Si es anunciado que se va a firmar un nuevo gran contrato pero finalmente no se firma entonces eso minará la moral. Si es anunciado que la empresa está al borde de la bancarrota pero milagrosamente es salvada gracias a una ronda de inversión en el último minuto entonces algunos empleados clave ya se habrán ido para cuando llegue el dinero. Los políticos, por cierto, son especialmente proclives a no aprender nunca que no deben hacer anuncios sobre progresos económicos y sociales que se espera que se produzcan pero sobre los cuales no existe ninguna certeza.
La motivación a largo plazo de los empleados depende también de los mandos intermedios. La motivación se aumenta con incentivos a corto plazo. Pero los mandos intermedios carecen normalmente de la autoridad para administrar recompensas rápidas arbitrariamente a aquellos que han hecho una contribución mayor de la que se esperaba de ellos.
Pero lo más perjudicial de los mandos intermedios son las continuas batallas que libran entre ellos por ascender, las cuales en muchas ocasiones no pueden evitar aunque quieran debido a cómo se asignan los presupuestos en las empresas. El conflicto no sólo tiene que ver con la ambición de los mandos intermedios, sino que hunde sus raíces en el procedimiento estándar para la consecución de objetivos en una empresa, el cual es como sigue:
1. Determinar la misión.
2. Dividir la misión en objetivos medibles.
3. Para cada objetivo asignar un presupuesto, un plazo y un responsable.
4. Diseñar la logística para dotar de los recursos necesarios a los responsables.
5. Establecer sistemas de comunicación y coordinación adecuados.
6. Estimar el coste total de las acciones a emprender.
7. Comparar la eficiencia de los proceso con la media de la industria.
8. Introducir optimizaciones locales.
9. Poner en marcha la dinámica operativa de ejecución.
10. Obtener feedback y volver a empezar.
A primera vista, un impecable procedimiento sacado de un libro. Pero no lo es, debido a que, sin pretenderlo, se ha introducido un juego de suma cero entre los mandos intermedios. El ejemplo más fácil para ver el efecto es la forma en la que se asigna presupuesto a algunas universidades públicas (no a todas). En función del número de alumnos y de las carreras a impartir, el Gobierno otorga una cantidad de dinero a la universidad para que lo reparta entre los departamentos. Un porcentaje del dinero son gastos de mantenimiento del campus y administración, otro porcentaje se destina a tareas docentes y otro último a investigación. Como la cantidad de dinero total es fija, a los directores de departamento no les queda otra opción que competir con los otros directores de departamento por su pedazo de la tarta presupuestaria.
El juego se entabla de todas formas incluso en empresas donde al principio no existe una cantidad fija de dinero a repartir. Lo habitual es que el presidente le pregunte a cada director de departamento cuántos recursos necesita para conseguir los objetivos que le han asignado. Puede que los recursos se paguen con una ronda de inversión que conseguirá el presidente. Entonces los mandos intermedios asumirán inconscientemente que les corresponde un porcentaje de la ronda de inversión venidera y empezarán a preocuparse de que otro mando les robe parte de su cuota. No es necesario que todos los directivos se pongan a jugar a este juego a la vez. Basta con que uno tire la primera piedra para que los demás empiecen sucesivamente a maniobrar a la defensiva hasta que en poco tiempo la situación es un todos contra todos. Además, una vez que el directivo ha determinado la cantidad de recursos que necesita y dicha cantidad ha sido aprobada por el consejo de administración, probablemente le comunicará la situación al equipo de trabajo. Entonces cualquier amago de mermar el número de recursos asignados al departamento forzará al mando intermedio a dar la cara por su equipo defendiendo con uñas y dientes que no se reduzca ni un céntimo el presupuesto asignado inicialmente.
Una parte del problema es debida a que a los directivos se les suele premiar por alcanzar sus objetivos, o superarlos, con los recursos presupuestados, pero no se les suele premiar por alcanzar los mismos objetivos, o un poco inferiores, empleando menos recursos de los que se suponían necesarios a priori.
Para paliar esta parte del problema lo que hay que hacer es imponer restricciones a las partidas presupuestarias. Las restricciones más comunes son:
• Límite en el número de nuevos trabajadores que se incorporarán a la empresa.
• Límite en el incremento de ingresos que se pretende obtener.
• Límite en la cantidad de dinero que se puede gastar/perder en generar crecimiento.
• Ritmo de crecimiento del departamento de ingeniería.
• Ratio de gasto en ingeniería versus otros gastos.
Los dos últimos límites merecen un comentario adicional. Es preciso controlar especialmente el ritmo de crecimiento del departamento de ingeniería porque es donde se producen mayores deseconomías de escala en la producción. Puede que sea posible multiplicar por tres las ventas cuadruplicando el tamaño de la fuerza comercial. Pero es definitivamente imposible reducir a un tercio el tiempo necesario para el desarrollo cuadruplicando el número de ingenieros. Por otro lado, el ratio de gasto en ingeniería versus otros gastos (especialmente ventas) da una métrica sobre hasta qué punto la empresa está fabricando algo vendible o está haciéndose pajas mentales en una obra faraónica que nadie va a comprar. Como regla del dedo gordo los gastos en I+D no deberían superar el 20% del presupuento global. En una startup pueden alcanzar puntualmente el 40% pero sólo durante el periodo de tiempo necesario para fabricar el mínimo producto viable.
Todos los límites anteriores deben tener una tolerancia aproximada del 20% para que la empresa pueda adaptarse a las condiciones súbitamente cambiantes del entorno.
La otra parte del problema del juego es debida a la falta de cohesión cultural entre los mandos intermedios. Estos suelen llegar como paracaidistas en una fase de hipercrecimiento de la empresa. No se conocían previamente y, por consiguiente, desconfían unos de otros y no saben qué pueden esperar del jefe del departamento de al lado. Esto sólo se soluciona con mucha paciencia y mucho esfuerzo de cohesión cultural. La etapa más crítica es cuando la empresa pasa de 50 empleados a 1.000, porque los mandos intermedios que se contratan durante este periodo tienen mayores probabilidades de escalar hasta la vicepresidencia y será muy malo si lo hacen en un clima de desconfianza y enfrentamiento con otros mandos. Y no es en absoluto suficiente con las clásicas fiestas a las que los empleados van pretendidamente a socializarse y realmente a tender redes y alianzas unos contra otros. Se necesita una verdadera labor de cohesión cultural que incluya recompensas para los directivos que compartan información y cedan sus recursos cuando sea necesario, y castigue a los directivos que conspiran y crean reinos de taifas. La dificultad para el presidente es que no es fácil distinguir a los «buenos» de los «malos» entre los mandos intermedios. Algunos de los oficialmente más fervorosos creyentes son al mismo tiempo los mayores perturbadores de la paz interna. Aduladores, alineados con la alta dirección y en apariencia leales hasta la muerte, algunos en realidad son como el siervo fiel de Maquiavelo quien secretamente conspira para robar el reino.
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