Saṃsāra corporativo y stress del emprendedor

SamsaraUna empresa está permanentemente expuesta a amenazas letales. Sin importar su tamaño ni sus años de vida cualquier compañía puede desaparecer en un soplo de tiempo. Este post trata sobre las fases de vida que atraviesa una empresa, los mayores peligros a los que se enfrenta en cada una de ellas y el stress que sufren los emprendedores y directivos en el empeño por reducir el riesgo y mantener el control.

Una de las verdades esenciales que un directivo competente debe conocer y aceptar es que nada está bajo control. Conozco muchos emprendedores que presumen de ser “freaks del control”. Se venden a si mismos como reductores de riesgo natos que trabajan tomando una situación de partida con grandes incertidumbres y convirtiéndola en otra situación controlada y predecible. Es cierto que los buenos emprendedores reducen la incertidumbre, pero la sensación de control es totalmente ilusoria. El único emprendedor que cree tenerlo todo bajo control es aquel quien es lo bastante inexperto como para no haberse dado nunca una buena ostia incluso con todos los elementos teóricamente a su favor. Los que presumen de tenerlo todo controlado es simplemente porque son unos megalómanos egocéntricos a quienes les gusta sentirse imprescindibles y ser el centro de atención.

Cuando Bill Gates cedió su puesto a Steve Balmer al frente de Microsoft declaró que había vivido todos y cada uno de sus años en Microsoft como si fueran a ser el último de la empresa, debido a las constantes amenazas. De OS/2 a DOS, de Lotus y WordPerfect a Excel y Word, de Netscape a Explorer, de Real Media a Windows Media, etc. El gran mérito de Gates (nunca replicado por su sucesor) fue derrotar uno tras otro a sus competidores en singulares batallas.

Steve Jobs perdió Apple tras haber llegado a la cima con el ella, la compañía probablemente hubiera quebrado de no haber sido rescatada por Microsoft. Luego Jobs fracasó con NeXT y sólo después de mucho cabildeo por los consejos de administración consigió recuperar el poder que le permitió relanzar Apple en base a los exitoso productos que todos conocemos: iPod, iPhone, iPad y Macbook.

El riesgo y el descontrol pueden presentarse por muchos frentes cada uno de los cuales es más o menos peligroso en función de la etapa en la que se encuentre la empresa.

Etapa 0: Mínimo Producto Viable (MPV)

El primer reto al que se enfrenta una start-up recien nacida es simplemente conseguir hacer algo (lo que sea). En esta fase la misión del cabecilla es conseguir que el grupo se centre en hacer algo además de simplemente discutir sobre lo que habría que hacer.

Etapa 1: Caja

Una vez que se ha identificado un mercado y creado un MPV para el mismo, lo siguiente que necesita una empresa es liquidez. La liquidez puede provenir de los clientes o de los inversores. Si es de los clientes muchísimo mejor. El foco del líder en esta etapa debe ser mantener un nivel de caja suficiente como para pagar a todos los miembros del grupo, pivotar en el desarrollo de funcionalidades e invertir en marketing y ventas. Durante esta etapa el líder debe estar enfocado en vender.

Etapa 2: Repetibilidad

Las empresas obtienen sus primeros clientes de dos formas, bien porque alguno de los fundadores tenía un contacto privilegiado, bien con mucho esfuerzo. El primer producto, asimismo, se completa gracias al esfuerzo heróico de uno o dos desarrolladores. Una vez que la empresa ha conseguido sus primero clientes empieza a estar lista para pasar del capital semilla a una serie A de inversión. En este punto la misión crítica consiste en coger los procedimientos artesanales que se utilizaron para ganar los primeros clientes y convertirlos en procesos sistemáticos y repetibles. Esto se aplica tanto a la venta como a la producción. Vender cliente a cliente es muy duro y costoso, ergo donde al principio había fuerza de ventas ahora debe haber canal de ventas. El canal requiere que se le dote de medios que la fuerza interna de venta podía obtener debido a su estrecho contacto con el equipo de producción. Y con respecto a la producción, el conocimiento que fluía boca a boca de un desarrollador a otro debe convertirse en manuales operativos y documentación técnica.

Etapa 3: Escalabilidad

Cuando una empresa dispone de mejores prácticas está lista para optar a una serie B. Esta es la fase en la que el inversor espera que si la compañía logró X con 20 empleados entonces logre al menos 100X con 2.000 empleados a base de aplicar sistemáticamente los procedimientos repetibles creados en la Etapa 2. Durante esta fase el foco del director general debe ser el reclutamiento. Es durante esta etapa cuando llegan los paracaidistas a la empresa y empieza a fraguarse la departamentitis. Cualquier nuevo empleado que no se adhiera estrictamente a la cultura corporativa debe ser inmediatamente purgado pues las empresas tienen a atraer clones de los trabajadores que ya están en plantilla y, por consiguiente, una persona tóxica contratará y adoctrinará a más personas tóxicas. Siempre hay que dedicar la mayor cantidad de tiempo posible a la gestión de recursos humanos en una empresa. Pero durante la fase de escalabilidad es más importante que nunca mantener un elevado ratio de aciertos en las contrataciones.

Etapa 4: Descentralización

Cuando la empresa crece lo suficiente deja de ser una única entidad y se convierte en un grupo de empresas, cada una con un director regional y su propia estructura interna. Durante esta etapa es clave mantener el control sobre los virreyes y definir una gestión financiera coherente entre la matriz y las filiales. En esta fase el consejero delegado debe estar centrado en cómo se invierte el dinero en cada filial y en qué resultados de explotación está generando cada inversión.

Etapa 5: Desacoplamiento

Si la empresa sigue creciendo llega un momento en el cual el núcleo central ya no puede gestionarse como una sola entidad sino que hay que empezar a dividirlo en partes interoperables. En este momento el rol del director general es inspirar a los directores ejecutivos y transmitirles la misión, visión y valores de la empresa. Y también vigilarles para que no se corrompan. El desacoplamiento también suele servir para que a los directores ejecutivos les resulte más difícil conspirar para dar un “golpe de estado”. Pero el efecto secundario inevitable de separarles es que la empresa se convierte en una departamentocracia. Los directivos están lo suficientemente divididos como para no poder organizar golpe de estado pero todavía forman un oligopolio de poder en el cual pueden hacer pactos para mantener su status quo en detrimento de los intereses generales de los stakeholders.

Etapa 6: Fortificación

Antes incluso de que se genere algún valor aparecen buitres que quieren apropiarse de dicho valor. Los buitres pueden tener importantes contactos políticos que manipulen las regulaciones de mercado para retrasar a la empresa y dar una oportunidad a un competidor. Puede que sean mucho más grandes que la start-up e intenten un aplastamiento por fuerza bruta. Puede que dominen un canal. O puede simplemente que empiecen a crecer los enanos en forma de copycats. Durante esta etapa lo esencial es el foco en las alianzas estratégicas para dominar los canales y crear un conjunto de incentivos coordinados a la compra. Un ejemplo es la venta de antivirus. Los antivirus se venden en dos canales B2B y B2C. En el canal B2C la clave consiste en distribuir versiones preinstaladas en los portátiles. Pero los fabricantes de portátiles le cobran al fabricante del antivirus por cada copia de evaluación preinstalada, y no poca cantidad. El contrato más barato con uno de los grandes fabricantes puede suponer decenas de millones de dólares para el fabricante del antivirus. Entonces la empresa del antivirus necesita por una parte inversión para poder asumir los costes de distribución y garantías por parte del fabricante de portátiles de que no preinstalará ningún otro antivirus competidor al menos durante cierto tiempo. Microsoft ha sobrevivido la última década gracias a su dominio del canal OEM. Si no preinstalaran Windows y Office en todos los portátiles ya habrían perdido su hegemonía en el mercado.

Etapa 7: Salida a Bolsa

He conocido personalmente a un puñado de personas que han sacado una empresa a bolsa. Todas ellas me han dicho que es una experiencia que preferirían no repetir. La salida a bolsa es un trabajo a tiempo completo durante meses para un presidente. En esta etapa todo es burocracia y papeleo legal hasta el infinito y más allá. El día que sale tú empresa (o lo que te quede de ella) a bolsa, deja de ser tuya, por cierto, y es prácticamente imposible que puedas volver a gobernarla nunca como antaño. No hay que sacar la empresa a bolsa hasta que no está bien fortificada, de lo contrario el presidente acaba trabajando sólo para mantener el precio de la acción. Algunas compañía salen a bolsa sólo porque están agotando todas sus otras fuentes posibles de financiación, esto normalmente termina en un desastre con acciones cotizando a 0€.

Etapa 8: Reconversión

Ningún producto sobrevive para siempre a las disrupciones que se producen en el mercado. El instante en el que una empresa conquista un mercado es cuando hay que empezar a reinvertar toda la compañía. En este punto la departamentocracia estará generando una fuerte resistencia al cambio. Entonces la misión del presidente es pensar en los grandes problemas que se pueden resolver a largo plazo, en vez de estar centrado en el corto plazo. Esto es más difícil de lo que parece porque una vez que la empresa ha salido a bolsa hay muchísimas personas preocupadas por el precio de las acciones que quieren que se tomen medidas para incrementar su valor a corto plazo. Pero se tardan 4 años en resolver un problema técnico de complejidad media y 20 años en resolver un problema complejo. Una vez que la empresa dispone de suficiente holgura de recursos el foco del presidente debe ser plantar semillas de innovación lejos de las garras de la departamentocracia y los accionistas.

Este largo periplo por las etapas de vida de una compañía lo he dado para poner de manifiesto otra de las verdades del emprendizaje: nunca disfrutarás de todas las etapas del camino. Es imposible que lo hagas porque cada etapa requiere un conjunto de competencias tan diferente a las otras que tendrías que ser una persona con trastorno de personalidad múltiple para sentirte cómodo en todas ellas.

El efecto psicológico sobre el emprendedor de los cambios de etapa

Hay tres opciones para cruzar cada etapa: 1ª) recorrer el Via Crucis camino del Calvario como Jesucristo, 2ª) dimitir del cargo de director general y cederle dicha responsabilidad a otro, y 3ª) buscar ayuda. En la vida es mucho más difícil saber cuando dejarlo estar que saber cuando empezar algo. Soltar las riendas nos cuesta mucho. Ninguno somos el directivo perfecto para todas las etapas, hasta Bill Gates soltó las riendas.

La sensación de estar permanentemente en el filo de la navaja produce stress incluso en las mentes más templadas. Aunque hayas tenido éxito en una etapa los retos que se plantean en la siguiente son completamente diferentes y obligan a la mente a operar de nuevo en terreno desventajoso.

Los mismos rasgos de personalidad que han ayudado al emprendedor a tener éxito pueden conducirle al desastre. Principalmente estos rasgos son:

Tendencias Paranoicas: Creo que todas las personas de éxito son al menos un poco paranoicas. El mundo empresarial es un lugar intrínsecamente peligroso donde los tiburones realmente acechan para comerse todos los beneficios que puedan. La paranoia con respecto a la competencia puede ser buena, pero fácilmente se traslada también hacia los empleados e incluso hacia la familia. Ciertamente hay empleados traidores más peligrosos desde dentro que cualquier competidor externo y no pocos cónyuges abandonan el barco cuando surgen complicaciones. Mas el trabajo en equipo requiere sinergias y confianza, las cuales son prácticamente imposibles de cristalizar si una mente excesivamente paranoica dirige todo el cotarro.

Tendencias Obsesivo-Compulsivas: La misma energía que lleva a los emprendedores a continuar donde otros abandonaron puede bloquearles en el camino al desastre. Se obsesionan con un problema negándose a ver que están haciendo los esfuerzos del modo equivocado. Para empeorar las cosas, la obsesión puede llevarles a comer mal, dormir poco y no hacer ejercicio, agravando

Tendencias Maníaco-Depresivas: No se puede cambiar el mundo sin una dosis contagiosa de optimismo e ilusión. Casi todos los emprendedores exitosos son, al menos, lo que el psicólogo John Gartner bautizó con el nombre de hipomanícos. El valle de esta montaña rusa son las etapas depresivas en las cuales el emprendedor puede negarse hasta a salir de casa o caer en el abandono y la desidia más absoluta ante la sensación de fracaso.

Tendencias Autistas: De las cuales la más común entre los emprendedores es el Asperger. Este síndrome les permite mantenerse emocionalmente distanciados de los empleados y utilizarlos como meros recursos humanos. La desconexión emocional es útil para tomar algunas decisiones difíciles pero también induce un profundo sentimiento de soledad en el sujeto.

Medidas para paliar el stress de los cambios de etapa

1. Pase lo que pase mantén las rutinas y la disciplina. Si no puedes soportar la idea de pensar en algo, entonces no pienses en ello, pero no te detengas, sigue adelante aunque no veas ninguna luz al final del tunel. Aunque vayas camino de quedarte irremediablemente sin caja, aunque tu cónyuge ya no te hable, aunque sientas vergüenza de ti mismo. No te pares. Deja de mirar a los objetivos como el burro que mira una zanahoria sin alcanzarla nunca y simplemente sigue caminando. Vete a hacer ejercicio aunque no sepas cómo vas a pagar el gimnasio. Vete de vacaciones con tu pareja aunque no sepas si a la vuelta tendreis casa. Vete a la oficina y sigue produciendo y vendiendo aunque no sepas si habrán cortado la luz cuando llegues por la mañana.

2. Limita tu exposición financiera. No intentes sacar a la empresa de un cenagal endeudándote tú en lugar de ella. Las sociedades de Responsabilidad Limitada tienen ese nombre por una buena razón, no te extralimites en tu responsabilidad. No avales a la empresa. Aléjate de los bancos y haz negocios siempre con el dinero de los demás, nunca con tu propio dinero.

3. No te obsesiones con las reuniones del consejo. Las reuniones del consejo de administración pueden ser una de las experiencias más frustrantes y aterradoras para un emprendedor. Prepáralas bien, mas recuerda que aún tienes una empresa que dirigir además de dar explicaciones a alguien que representa los intereses de un tercero que ni siquiera está en la reunión. A veces los inversores sólo pueden quejarse y amenazar. En estas situaciones, recuerda que con quien tiene la sartén por el mango no se negocia nada. Si la tienes tu, no pierdas el tiempo discutiendo. Si no la tienes, tampoco. Las ocasiones en las cuales realmente hay que negociar son muy raras.

4. No pierdas el contacto con las personas que te importan. De todas las cosas que puedes perder la que más lamentarás será haber perdido el amor de tus seres queridos. Del dinero y la gloria en el futuro ni te acordarás, porque el trabajo es como una pelota de goma, si se te cae al suelo rebota y la puedes recoger, pero las relaciones humanas son como una bola de cristal, si se te cae al suelo y la rompes lo vas a llevar muy crudo para recomponerla.

5. Créate una red de coaching. Rodéate de personas que te comprendan y puedan asesorarte. Yo encontré esa red en EO Network, otros contratan asesores y psicólogos, o son lo bastante afortunados como para tener amigos lo bastante sabios como para ayudarles. No te quedes sólo.

6. Trabaja sistemáticamente con los sentimientos que te bloquean. Estos son el miedo, la vergüenza, la culpa, la envidia y el apego. Tu mente tratará de rendirse cien veces antes de que realmente llegues a tu límite, no le permitas hacerlo.

7. No violes la ley. Pase lo que pase, no hagas nada ilegal. Alguna audacia estratégica o jugarreta sucia a la competencia es aceptable. Pero si le vendes tu alma al Diablo vendrá a cobrársela y, sea lo que sea que intentas evitar, a la postre será mucho peor cuando el peso de la ley te caiga encima.

Stress post-traumático

Como cualquier situación stressante, demasiadas etapas al frente de una empresa pueden dejar secuelas. La principal es el miedo a atravesar otra vez el desierto. Quien era un aguerrido conquistador se torna en un paralizado cobardica. Tras cada etapa hay que desacelerarse e iniciar un proceso de sanación, a menos que lo que se pretenda sea conquistar el mundo y a renglón seguido morir a los 33 como Alejandro Magno.

Conclusión

Tu sensación de ansiedad por el futuro incierto de tu empresa nunca desaparecerá. En el mismo momento en que te zafes de un peligro aparecerá otro aún mayor y seguirás sufriendo. Lo único que puedes hacer es mantener el foco en las actividades correctas en cada etapa, pero esto no te garantiza nada. Las empresas se crean para ganar dinero y, por consiguiente, a partir de determinado tamaño, no entienden nada sobre tus aspiraciones personales. Las cuales deberían ser únicamente ceñirte a tus principios, trabajar con ánimo y diligencia, actuar con sagacidad y confiar en dónde te llevará el destino.

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4 respuestas a Saṃsāra corporativo y stress del emprendedor

  1. Si hubiese leído esto hace diez años, es probable que hubiera hecho algunas cosas de forma diferente.
    Otras seguramente no: hay ciertas piedras que nos empeñamos en no ver si no tropezamos con ellas nosotros mismos (y a veces ni aún así).
    Reconozco mucho de lo que dices con esa sensación de déjà vu que produce el haber vivido en tus carnes las palabras que lees.
    Desgraciadamente no existen las piedras filosofales.
    El emprendedor debe tener una alta tolerancia a la frustración y a la incertidumbre, porque como dices, es imposible acabar con ellas, debes saber soportarlas y reducirlas todo lo posible sin que te destruyan.
    Sin embargo, cuando estás en esta tesitura a menudo te encuentras con frases que se repiten, frases de manual de “autoayuda”, que muchas veces se contradicen pero que pareces ver sólo aquellas que en cada momento te son más reconfortantes.
    Para mi hay un ejemplo especialmente repetido: “hay que saber cuando rendirse” vs. “sólo triunfan los que no se rinden”.
    De la primera versión hay mucho, y tiene razón: si vas a fallar, cuanto antes te pegues la hostia mejor.
    De la segunda también: no hay ningún triunfo que antes no haya sido precedido de fracasos. Desde el caso de Thomas Edison y sus más de 1.000 formas de cómo no hacer una bombilla, hasta los 51 juegos que sacó Rovio hasta triunfar con Angry Birds.
    Entonces ¿Cómo sabes si debes rendirte o seguir adelante? ¿Cómo sabes si estás cavando hacia la superficie o si estás profundizando en el agujero?

    Como le dijo el oráculo a Neo antes de enfrentarse a los agentes Smith replicantes: “It is a pickle. No doubt about it”.

    • Cuando la NASA envió a los primeros astronautas a la Luna lo hicieron con una probabilidad (según sus propias estimaciones) del 80% de ser capaces de traerlos de vuelta. La sabiduria es en gran parte precisamente el discernimiento intuitivo entre cuando continuar y cuando dejarlo. La pregunta más sencilla para verificar si estás en el camino equivocado es ¿lo estás haciendo por el logro en sí mismo o por alguna otra razón? Si es por otra razón, probablemente deberías abandonar. Hemos visto varios casos notorios en los últimos años donde evidentemente el emprendedor debería haber tirado la toalla y no lo hizo a su debido tiempo muy probablemente por vergüenza a reconocer el fracaso.

      Por otro lado, yo empiezo a estar un poco cansado de la autoayuda. Me parece que hay mucho charlatán. Si te apuntas a un combate de boxeo, entonces te subes al cuadrilátero y, ganes o pierdas, te forran a ostias igualmente. Si esperabas que algo sucediera y no sucede entonces te sientes frustrado y te jodes. Todavía no he visto ningún libro de autoayuda titulado “Cómo superar la frustración”.

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