En cierta ocasión le pregunté a una persona muy relacionada con CIOs por qué prácticamente ninguno de ellos asciende a CEO. Mi razonamiento era que, al estar (teóricamante) en contacto con todos los departamentos de la empresa, el CIO se encuentra en una posición única para adquirir conocimientos acerca de todas las áreas de negocio, los cuales le cualificarían como muy apto para CEO. La respuesta que recibí me sorprendió: «mira, no les interesa nada que no sea andar ahí, en sus mazmorras, con sus cosas». No dudo que en parte esa afirmación pueda ser cierta, que, en media, los CIOs están más desinteresados por la política y los ascensos que otros ejecutivos. También ha influído enormemente la visión tradicional de informática como un departamento que proporciona servicios a otros departamentos. Entonces el rol de IT se concibe como exclusivamente reactivo, acomenten alguna tarea sólo cuando un cliente interno se la solicita y no más allá del ámbito solicitado. Esto se materializa como una pescadilla que se muerde la cola y que siempre se encuentra en las reuniones: Informática=»dime lo que quieres» versus Otro Dpto=»dime lo que se puede hacer con la tecnología disponible». Los consultores hemos vivido durante décadas del desencuentro entre marketing e informática. Yo personalmente prefiero trabajar para marketing antes que para informática, puesto que el informático es un cliente optimizador, que rara vez vé el auténtico valor añadido para la organización de un proyecto y pretende comprarlo siempre a precio de horas/hombre, mientras que en marketing suele suceder justo lo contrario.
Nunca me ha gustado la práctica de inventar cosas nuevas simplemente cambiándole el nombre a otras que ya existen. Aunque no es menos cierto que el nombre de la cosa es la cosa. Los Chief Digital Officers ya existen desde hace mucho tiempo, sólo que no ha sido hasta recientemente que se ha puesto de moda etiquetarlos de esa forma.
¿Qué diferencia a un Chief Information Officer de un Chief Digital Officer?
Yo diría que tres factores diferenciales son los más importantes:
1º) Mayor visión estratégica.
2º) Mayor sensibilidad cultural con los empleados y usuarios.
3º) Mayor orientación a resultados de negocio, bien ventas bien ahorros.
Visión estratégica
El CDO debe adquirir una visión holística de la empresa y de sus necesidades estratégicas. Tradicionalmente al CIO le llamaban a las reuniones cuando ya se había tomado una decisión estratégica y táctica, para preguntarle cómo operativamente se podría poner en práctica esa estrategia. Actualmente, hay que involucrar a los ejecutivos de informática en la definición de las líneas estratégicas. El CDO es quien puede conectar lo macroscópico con lo microscópico. Quien puede trasladar la necesidad de fidelizar y retener más a los clientes hacia un análisis de inteligencia de negocio que permita identificar las claves para que los clientes no se vayan, observando sus patrones de comportamiento en las bases de datos disponibles.
En el mismo momento en que el CDO empiece a opinar en el consejo de administración chocará con otros ejecutivos en cabildeos políticos por el control. Esto es inevitable debido a cómo funciona el poder en casi todas las organizaciones y a los informáticos es algo que normalmente no les gusta. Mas una de las nuevas competencias del CDO debe ser precisamente la habilidad política para vencer la fricción y promover cambios necesarios en las organizaciones aún a costa de alterar el status quo existente.
Sensibilidad cultural con los usuarios
Es igual de difícil implantar un producto como conseguir que los usuarios lo adopten y lo utilicen eficazmente. Esto requiere una auténtica campaña interna de marketing, formación y relaciones públicas. Y más aún, puede requerir cambios organizativos en el departamento. Según Gartner, hacia el final de la década actual casi el 90% del gasto en tecnología se efectuará fuera del departamento de informática. Si eso fuere así, no tiene sentido mantener un departamento de informática centralizado sino reconvertirlo en un grupo de guerrillas departamentales interoperables. Antaño, si un usuario quería poner en marcha una nueva aplicación tenía que hablar con el DBA, una especie de juez y parte quien decidía lo que se podía cambiar, o no, en el Oracle, y cuando, previo paso por el grupo de normalización. Eso garantizaba un nivel estándar de calidad en las aplicaciones (suficiente pero con frecuencia no muy alto) y también un tiempo medio de respuesta demasiado largo. Un CDO puede verse en la necesidad de permitir que los departamentos operen sus propias bases de datos de forma autónoma, lo cual es un suicidio a menos haya alguien de informática vigilando la calidad de lo que se introduce en cada base de datos y definiendo cómo se van a comunicar entre ellas y con el sistema central de inteligencia de negocio de la casa.
Orientación a resultados de negoocio
Según la actividad de la compañía, el CDO puede tener un mayor foco en:
• Incrementar las ventas.
• Retener y fidelizar a los clientes.
• Abrir nuevas líneas de negocio.
• Reducir costes de producción.
• Mejorar la calidad del producto/servicio.
• Crear una mejor experiencia para los usuarios.
Cada CDO puede tener un perfil diferente. Cuando se leen artículos de prensa sobre CDOs parece como si fuesen los gurús del marketing digital y el e-commerce. Esto puede ser cierto para algunas empresas, pero, en general, ni mucho menos para todas. Ciertamente, lo primero que necesita una empresa es VENDER. Ser operativamente efiiciente también, pero eso en segundo lugar puesto que cero multiplicado por cualquier cosa siempre es cero, es decir, si no hay suficientes ventas entonces da igual lo bien que gestiones el resto de la empresa. Esta percepción, tan simple, es una verdadero vuelco de mentalidad, pues no conozco prácticamente ningún CIO (aunque sí alguno) que esté verdaderamente orientado a incrementar las ventas de la empresa.
Por último, y para concluir, ya sólo falta que los currículums de LinkedIn se abarroten de CDOs, como pasó con los Community Managers. Dado que ir de fino estratega es más fácil que demostrar que sabes cómo ahorrar centenares de miles en infraestructura de red, o conoces todos los entresijos del producto de Business Intelligence más bizarro que se pueda imaginar cuya explotación podría proporcionar pingües beneficios a la compañía.
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