Lecciones magistrales de Jork Janse sobre Compiere

Comillas"Compiere ciertamente no falló debido a su tecnología. Falló debido a la falta de experiencia en marketing y ventas, [fallos en la] ejecución y la apuesta equivocada de intentar mover a los partners y clientes mentalizados con el Open Source hacia un modelo comercial.
Creo que el modelo para ser exitoso en Open Source es todavía el original de Compiere de un producto libre con soporte y servicios comerciales, pero eso es poco probable que produzca la clase de bate de béisbol que buscan los inversores de capital riesgo. [Ese modelo] “sólo” crea una firme corriente de ingresos basados en suscripciones.

Vale realmente la pena leer la trilogía de posts de Jork Janke Compiere Open Source failed?, Open Source Contributions y Open Source Business Models. Incluyendo una nada velada crítica contra Adempiere y Openbravo.
Creo que es lo más realista, honesto e iluminado, aunque también algo agrio, que he leído acerca de las ventajas e inconvenientes de basar un negocio de venta de bytes en Open Source.
Son tantas las ideas de Jork que suscribo al 100% que no sé muy bien por cual empezar a hacer comentarios.
1.- El inbound marketing debe ser una pieza esencial de la estrategia empresarial.
Consiste en tender una red que atrape a los clientes que van buscando un producto en lugar que tener que salir de pesca con caña o arpón a por ellos.
Además del inbound marketing es también imprescindible conocer bien las técnicas de lead nurturing que es el proceso sistemático y lo más automatizado posible para “cribar el trigo de la paja” identificando rápidamente a los prospectos comerciales interesantes y empleando el mínimo de recursos con los lurkers. Posiblemente el mejor ejemplo práctico sobre lead nurturing es cómo lo hizo JBoss.
2.- La última milla hasta el cliente la recorre el partner.
Ya he escrito varias veces acerca de cómo hacer dinero a través del canal de modo que no me extenderé mucho más aquí sobre este punto. Sólo recalcaré dos detalles en los que coincido con Jork.
• La mayoría de los partners se interesan por el producto sólo de forma esporádica y por motivos económicos y tienen poco o ningún interés en contribuir ni en participar en ninguna comunidad. Su único interés suele ser aumentar su facturación trimestral con más ventas del producto cobrando el máximo de margen que puedan en cada operación.
• Es difícil persuadir al canal Gold Partner de Microsoft de que abandone Dynamics en favor de otro ERP. Por varios motivos: a) porque no tienen mentalidad Open Source, b) porque ya están haciendo un pingüe negocio con la venta de licencias privativas, c) porque suelen tener a los implantadores formados en .NET y no en Java, y d) porque de cara a los clientes de gama media-baja luce más ir de la mano de Microsoft que de la mano de una start-up.
3.- Es difícil incorporar contribuciones.
A menos que hayas pensado la arquitectura del producto y la infraestructura de control de versiones desde el principio para aceptar contribuciones, lo cual es poco probable si el producto original lo ha programado una sola persona.
Es cierto, además, que la tasa de contribuciones tiende a ser decreciente con el tiempo. A medida que el producto crece las extensiones se hacen menos necesarias y más especializadas.
Lo que comenta Jork sobre la disminución en la tasa de traducciones nos ha pasado a nosotros con hipergate CRM. En la versión 2 había mucha gente dispuesta a contribuir haciendo traducciones, pero a partir de la versión 3 el número de traductores voluntarios espontáneos empezó a decrecer porque para los intermediarios era cada vez más atractivo realizar una traducción privada y cobrarle al cliente final por ella antes que contribuir dicha traducción a la build pública.
3.- Los clientes de Open Source son muy sensibles al precio.
Si, pero aún así puede haber clientes que tengan mucho dinero fresco para gastar. Jork habla mucho de clientes de gama media baja. Nosotros no podríamos mantener hipergate sólo con los clientes de gama media-baja cuya capacidad de compra es claramente insuficiente para sostener el caudal de ingresos necesario. Los clientes que generan ingresos de verdad son las grandes cuentas que eligen proyectos tácticos Open Source no por su (bajo) precio sino por la flexibilidad que les aportan. Nosotros hacemos amenudo proyectos para (grandes) clientes que tienen Siebel u otro CRM corporativo global pero necesitan algo más específico para la gestión departamental. El middle market (empresas de 50 a 500 empleados) también podría ser un segmento muy atractivo si no tuviera por amo del calabozo a los partners de productos privativos que mencionaba en el punto anterior. Hay empresas a quienes les ha ido muy bien en middle market, Polymita, en España es un buen ejemplo, pero yo creo que una parte de su éxito es que no tenían una fuerte competencia natural en BPM para empresas medianas en España.
4.- Hay que saber explicar muy bien cómo se gana el dinero.
Ya he escrito también sobre este punto en referencia a Matt Aslett y su presentación de los servicios de soporte a los servicios de software.
5.- Las empresas Open Source generan menos retornos que las privativas.
Puede que haya algunas excepcioones, puede que algunos se hayan forrado vendiendo Software Libre, pero una gran verdad es que en el Software Libre una parte considerable del valor del producto va a parar a manos del cliente simplemente de gratis.
La consecuencia de esto es que, probablemente, tenga más sentido montar una empresa de Software Libre como una lean start-up que como una empresa de software tradicional con alto cash burning rate debido a lo difícil que es alcanzar las elevadísimas tasas de apalancamiento de la inversión que suelen esperar los VCs.
Posts relacionados:
Haz que tu proyecto sea un éxito.
Huir de los servicios como de la peste.
Técnicas de venta guerrillera en tecnología.
Artículos relacionados:
Consona Press Note
Open source not immune to ERP vendor consolidation trend (Frank Scavo)
The Open Source Business Meme (Stephen O’Grady)

Compartir:
  • Twitter
  • Meneame
  • Facebook
  • Google Buzz
Esta entrada fue publicada en Casos Prácticos, Desmitificando FUDs, Emprendizaje, Modelos de Negocio. Guarda el enlace permanente.